浙江纺织服装企业自主创新模式探析
——基于产业链升级的视角

徐伟青，谢亚锋

(浙江大学 管理学院，杭州 310058)

浙江纺织服装企业自主创新模式探析
——基于产业链升级的视角

徐伟青，谢亚锋

(浙江大学 管理学院，杭州 310058)

从浙江纺织服装企业发展的现状出发，结合价值链管理的“微笑曲线”理论，提出浙江纺织服装企业进行自主创新的三大路径，并通过分析价值链升级的三大路径，总结出了六大自主创新模式。

纺织服装企业；产业链升级；自主创新；路径；模式

1 浙江纺织服装企业发展现状

浙江省是中国纺织服装业的生产大省和出口大省，纺织行业是浙江省具有一定国际竞争力的传统优势产业，在全省工业生产和出口贸易中占有极其重要的地位。根据相关统计数据，2010年，全省纺织服装出口额达到497.7亿美元，同比增长25.2 %，占全国纺织服装出口总额的24.1%[1]。然而，原材料价格的持续飙升、劳动力成本的不断增长，人民币升值屡创新高、存贷款利率不断上调等多种不利因素，使浙江省的纺织服装业面临着前所未有的压力。而且，随着国外市场需求的萎缩和东南亚国家的竞争，OEM(Original Equipment Manufacturer,原始设备制造商)企业利润普遍下滑，有的企业甚至出现了无单可接的状况，浙江纺织服装企业到了不得不自主创新的时候了。

2 基于产业链升级的浙江纺织服装企业自主创新模式

浙江纺织服装企业大多以OEM的方式而生存，与发达国家的同业相比尚有相当大的差距。从形态上看，浙江纺织服装企业的价值链大多呈现为两头小中间大的“橄榄球形”，即竞争优势体现在中间的生产和制造环节，而在两端的产品设计研发和品牌、销售、服务环节则比较薄弱。大多数纺织服装企业缺乏有效的价值链管理经验，随着劳动力成本和原材料成本的上升，在全球化市场竞争中原有的竞争优势在不断地弱化，直接影响着浙江纺织服装企业经济效益和竞争力的提高。由此，浙江纺织服装企业急需进行自主创新，加快产业链升级，向“微笑曲线”上下游两端的制高点转移(图1)。

2.1 路径一：向上游推进

2.1.1 模式一：设计升级

根据“微笑曲线理论”，企业向上游推进的主要模式是设计升级。以OEM方式生存的浙江纺织服装企业可以向ODM(Original Design Manufacturer,原始设计制造商)转型。与OEM相比，ODM的业务重心在设计上。在ODM模式下，纺织服装企业把自己设计和开发的产品展示给国际品牌商，得到其认可后就可以接单生产该产品。ODM企业通过自身设计和研发方面的优势和实力获得了与品牌商、采购商博弈的资本，这是OEM企业所无法企及的。例如，雅戈尔每年开发的新产品占当年投放市场产品总量的70 %以上，加工一件衬衫的利润是一般OEM企业的5倍以上[2]；浙江伴宇实业股份有限公司经过几年的技术改造，提升了设计能力，加大了外贸订单的利润空间，譬如采用特制设备直接将面料粘起来，使得制成的衣服不仅轻便而且防水防风，深受国外买家的好评，公司也由此获得了高于加工普通休闲装6倍的利润[3]。

欧美等发达国家的纺织企业研发费用占销售收入的比例一般在3 %～5 %，而中国纺织企业一般在1 %以下[4]，浙江省也不例外。企业自主创新投入少是浙江纺织服装企业转型升级缓慢的重要原因。因此，浙江纺织服装企业应视自身的实力逐步加强对研发的投入以提高设计能力，从而实现从OEM向ODM的转型升级。

浙江纺织服装企业向ODM转型可以采用以下几种策略：

1)在境外设立设计研发中心。有实力的浙江纺织服装企业可以选择在境外设立科研设计中心，利用发达国家的技术、信息、人才资源开发新产品，在浙江组织生产，在国际市场上销售。在境外设立研发机构，可以使企业更好地掌握国际纺织服装行业的技术信息和发展动态，能够使产品符合发达国家的标准、技术、市场准入制度，有利于企业产品出口。同时，通过与国际买家的频繁接触，使得浙江制造的产品更加符合国际市场的“口味”，促进浙江纺织服装在外贸出口上保持稳定的增长。法派服饰等企业已经在这方面获得了成功的经验。

2)借助外脑，聘请海外优秀设计师加盟企业设计团队。在境外设立研发中心的费用不菲，一年的投入就要上千万。对于实力有限的企业，可以选择把海外优秀的设计师引到国内来，凭借他们对国际市场需求的精准把握、超前的设计理念和精湛的设计水平，带领企业设计团队改革创新，提升企业的整体设计能力。

3)把自己的设计人员送到海外去进修。除了引进“外脑”，企业也可以根据自己的实力选送本企业有潜力的设计人员到海外学习，汲取国际先进的设计理念和知识，回国后有望实现企业设计水平的升级。

2.1.2 模式二：原材料开发

浙江纺织服装企业还可以通过原材料(包括面料、辅料等)开发来实现向价值链上游推进的目的。对OEM企业而言，原材料通常是由品牌商、采购商提供或者指定，而企业只赚微薄的加工费。在浙江省，纺织服装企业的上游产业配套还是比较齐全的，企业可以充分利用位于本省的上游产业集群来开发新的原材料。一方面可以向品牌商、采购商提供优质环保的新型原材料供其选择，帮助其提升产品的附加值；另一方面，企业通过提高产品的技术含量也获得了与品牌商、采购商讨价还价的砝码。有实力的企业甚至可以直接投资原材料生产，控制原材料，抓住稀缺资源。例如，浙江中星纺织品进出口公司不仅直接生产鹅绒服装，而且在北方建立鹅养殖基地从而获得优质的鹅绒。

图1 浙江纺织服装企业自主创新模式Fig.1 Independent innovation modes for textile and garment enterprises in Zhejiang

2.2 路径二：向下游拓展

2.2.1 模式三：自主品牌创建

中国是纺织服装制造和出口大国，虽然企业的出口规模在持续扩大，但是利润却在不断缩减。因为很多企业都是在为“别人做嫁衣裳”，赚的是微薄的加工费，而大量“中国制造”的服装一贴上国际品牌就身价倍增。随着劳动力成本、能源成本、土地成本的不断攀升，以及印度等周边国家加工制造业的日益壮大，OEM企业面临生存危机。企业加大自主创新力度，提升产品附加值是企业摆脱困境的唯一出路。要实现“Made in China”(中国制造)向“Made by China”(中国创造)的转变，浙江纺织服装企业需要创建自主品牌。

向OBM(Original Brand Manufacturer,原始品牌制造商)转型是许多OEM企业的目标，但是正如美国PA咨询顾问集团公司常务顾问朱迪斯巴尼特女士对中国服装品牌问题的解析：“品牌化是一场马拉松，而不是短距离疾跑[5]。”自主品牌创建是一个漫长的过程，需要企业在一个较长的时期里不断地给品牌注入内涵和特色。服装是一种特殊的消费品，生命力不在于其功能价值，而在于其所体现的文化。服装的款式、功能可以相同或相似，但是其彰显的文化不可复制，中国的服装企业要想创建有影响力的品牌就需要充分展示中国特色文化。例如，万事利集团曾为沃尔玛等国际知名品牌代工，但这只是为创建和壮大自主品牌打基础。万事利集团在过去的10年里实现了从“做产品”到“做品牌”的战略转型，走上了以文化为底蕴的品牌化发展道路。万事利品牌发展的重点在于将中国传统文化理念引入产业发展之中，大力倡导丝绸产品的中国传统文化元素，用文化概念引导产业发展，并通过近年来在中国举办的世界盛事来宣传中国的丝绸文化，提升万事利品牌的声誉和形象。通过近10年的快速成长，万事利已俨然成为“中国丝绸第一品牌”[6]。

浙江纺织服装企业进行自主创新，需要改变一味做低附加值的OEM模式，通过自主品牌的创建和维护，积极开拓国内外市场。

2.2.2 模式四：营销渠道创新

浙江纺织服装企业要改变依附国际品牌商、采购商的生存方式，必须创建自己的营销渠道。对于有条件的企业，如大型的服装集团公司，应充分利用自己的力量，建立海外营销网络，在海外建立销售自有品牌的专卖店及与大型的连锁超市签订合作协议等；如大型的纺织服装制造企业，可以选择经营业绩好，信誉好，能力强，效率高，关系多，在市场上有一定影响力的中间商与其合作。

以国际市场为单一目标市场的纺织服装企业，还应努力开发国内市场。其实，自从金融危机爆发以来，国际市场的需求一直比较疲软，而相反，国内市场的需求则比较旺盛。在这种态势下，不少企业实施了外贸转内销战略。

为了进一步拓宽营销渠道，浙江纺织服装企业应充分利用互联网等新型技术，创建企业网站，在淘宝商城等电子商务平台开设旗舰店，开展网络营销。网络营销的门槛并不高，而且与传统零售模式相比具有诸多明显的优势。采用互联网进行纺织服装销售，大大减少了传统分销中的流通环节，有效地降低了渠道成本，进而降低了产品售价，提高了消费者纺织服装消费的能力。通过互联网营销可以弥补传统零售模式的缺陷，实现对一些偏远地区或因各种原因难以开设实体店铺地区的覆盖；可以省去传统零售模式下店铺选址、装修所带来的时间和资金占用，从而加快规模扩张的速度。此外，在网络营销模式下，所有的库存实现集中化管理，根据消费者的订单进行配送，甚至可以先接单后生产，极大地减轻了企业的库存压力。更为重要的是，企业可以通过对订单信息的研究和分析，了解消费群体的特征及消费偏好，从而更有针对性地进行产品设计与开发[7]。

网络购物不受时间和空间的限制，消费者购物更加便捷。企业实施网络营销可以降低成本继而降低产品售价，使消费者直接受益。由此，网络零售已成为流通市场日益重要的组成部分。网络购物逐渐成为网民常态的消费方式。根据中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的数据[8]显示，截至2010年12月，网络购物用户规模达到1.61亿人，网购渗透率达到35.1 %。2010年中国网购用户人均年网购消费金额3 259元。目前，网络购物商品生活化趋势更加明显，服装、家居等生活用品的网购消费群体继续扩大。2010年，网络购物市场上销售最旺盛的商品是服装鞋帽，购买的用户比例为70.1 %。国内网络购物市场的迅猛发展，给浙江纺织服装行业OEM企业向内销转型提供了一个绝好的时机。

2.2.3 模式五：服务升级

对暂时没有条件创建自主品牌、没有实力开拓营销渠道的中小纺织服装企业而言，在OEM模式的基础上提升服务也是一种创新。OEM企业虽然在整个价值链中只承担了制造的功能，但是企业若能站在采购商的角度主动为其提供增值服务，也能赢得竞争优势。由于近年来原材料价格波动幅度大，企业主动为采购商搜集原材料市场信息和产品信息，积极为其设计应对原材料价格涨跌的策略，以降低或规避市场风险。OEM企业应一改传统模式下“采购商→制造商”单向的信息传递，而应实施双向的沟通模式，主动向采购商了解市场需求信息，并针对市场需求的变换积极提供新型的面料、款式、工艺、配饰等，帮助其满足消费者的需求，主动设计降低采购商成本的方式。这种积极的增值服务，可以给企业增加很多合作机会。总之，OEM企业应与国际采购商结成命运共同体，积极提供增值服务，巩固与采购商之间的联盟关系。

2.3 路径三：上下游并进

模式六：整合模式。与前面提及的自主创新模式不同，整合模式是集原材料开发、自主设计、自主品牌、营销创新于一体。循着价值链升级路径进行自主创新的浙江纺织服装企业需从“微笑曲线”的生产制造环节向两端的原材料、设计研发、营销、品牌等环节延伸。对于有条件、有实力的企业，可以同时向价值链的上下游拓展，争取占领多个战略制高点。例如，雅戈尔集团自1979年从单一的生产加工起步，在30多年的时间里不断创新，实现了产业链的全面升级，迄今为止已经形成了以品牌服装经营为龙头的纺织服装垂直产业链。

雅戈尔集团一直很注重设计研发，目前共有6个研发中心，每年坚持投入销售收入的3 %作为技术研发经费，先后开发出了VP衬衫、DP纯棉免熨精品衬衫等中高档系列衬衫。雅戈尔围绕几个主要品牌工作室的设计团队，投入了相当大的力度，并通过与国际公司的合作来提升自己的设计团队。雅戈尔不仅从团队内部培养了大量优秀的设计人才，也注重从外部吸引具有国际影响力的设计师。近年来雅戈尔集团人员结构不断优化，研发人员的比例大幅度增加，2009年科技人员占员工总数比重为3.7 %。有关数据显示，2001―2007年中国纺织服装行业规模以上企业科研活动人员占企业总人数的比重为0.43 %～1.2 %，而同期，雅戈尔研发人员投入比重在4 %左右。2009年底，雅戈尔在国家专利局申请专利43项，其中发明专利33项、实用新型8项和外观设计专利2项。雅戈尔以发明专利为主，占申请专利总数的76.74 %，反映了雅戈尔高度重视自主创新成果知识产权的专利保护。雅戈尔专利技术主要集中在免熨加工方法上，在已经申请的发明专利中与免熨技术相关的有8项专利，占其申请的发明专利总数的18.6 %[9]。

为了锻造世界一流面料，雅戈尔将产业的触角延伸到“种棉花”，在新疆培育的新昊棉，其纤维长度已超过埃及长绒棉。并且，由于雅戈尔在制造高档面料过程中使用的面料全部来自于雅戈尔在新疆自行种植的棉花，不仅面料的质量得到了保障，成本也得到了一定幅度的降低。雅戈尔面料在国内及国际市场上受到热烈追捧，使得雅戈尔在除了制衣以外的其他业务层面也有了突破，原材料方面的技术使得雅戈尔成为了许多国际大品牌不可替代的合作伙伴，也在原材料销售方面为企业带来了更大的利润空间，无疑在企业转型阶段起到了显著的作用[9]。

雅戈尔注重营销渠道的建设，已在全国拥有100余家分公司，400多家自营专卖店，共2 000多个商业网点。2008年雅戈尔并购了美国KELLWOOD公司旗下核心男装业务——香港新马集团，不仅提升了设计开发能力，增强了国际经营管理能力，同时也获得了遍布美国的分销网络[9]。

雅戈尔通过自主创新实现了微笑曲线上下游协同升级，极大地发挥了产业链优势，使其在国内外市场中获取强劲的竞争力。

3 结 语

在当前的市场环境下，传统的OEM经营模式使浙江纺织服装企业的生存空间越来越狭小，基于产业链升级的自主创新是企业走出困境的必然之路。浙江纺织服装企业的转型目标就是要使价值链由目前的两头小中间大的“橄榄球形”演变成为两头大中间小的“哑铃形”。产业链升级存在多种路径，每种路径各有其特色模式。企业创新并不是大家跟风式地采用同一种模式，而是需要在深入分析企业的自主创新能力和比较竞争优势的基础上寻找适合自己的价值链升级路径和模式。同样，由于企业自身条件和实力有差异，转型升级的速度也不一致。企业进行价值链升级并不是一下子放弃OEM经营模式，而是应在保留OEM模式的基础上分阶段、分层次地推进。泰锦制衣公司采用的就是以OEM为基础的“全方位多层次”转型升级模式[10]。

企业向价值链的两端延伸，需要进行大量的投入，都会使得企业经营成本大幅上升。因此，对于资金实力不是非常强的中小型纺织服装企业而言，最好在OEM还有盈利甚至利润还处在上升通道的时候就着手实施转型升级，以免出现OEM走到尽头时才转型从而缺乏必要的资金。

[1] 浙江统计局，国家统计局浙江调查总队.2011浙江统计年鉴[M].北京：中国统计出版社，2011.

[2] 浙江纺织服装企业通过多渠道策略自救[EB/OL].(2008-12-18)[2011-11-06].http://www.nz86.com/shopmanage/a2/74520.html.

[3] 袁亚平，江南.生存就是胜利 浙江纺织服装业转型升级应挑战[EB/OL].(2008-11-10)[2011-11-06].http://unn.people.com.cn/GB/14748/8306922.html.

[4] 仇恒义.基于技术进步角度的我国纺织服装产业分析[J].经济师，2008(2)：57-58.

[5] 余向平.基于OEM的浙江制造业产业链升级模式初探[J].科技进步与对策，2005(4)：29-31.

[6] 俞越.世界级盛会上丝绸之路：对话万事利集团总裁李建华[EB/OL].(2010-12-16)[2011-11-06].http://www.efu.com.cn/data/2010/2010-12-16/345075.shtml.

[7] 上市纺织服装企业的网络营销之路[EB/OL].(2009-08-07)[2011-11-06].http://www.e-dyer.com/news/14669_2.html.[8]2010年中国网络购物市场研究报告[EB/OL].(2011-07-07)[2011-11-06]. http://www.cnnic.cn/research/bgxz/dzswbg/201106/t20110602_21245.html.

[9] 雅戈尔集团.集团概况[EB/OL].[2011-11-06].http://www.youngor.com/about.do?cid=200811070246144574.

[10] 张大亮，张文骞.泰锦制衣的转型模式[J].企业管理，2007(2)：53-55.

On independent innovation modes for textile and garment enterprises in Zhejiang from industry chain upgrading

XU Wei-qing, XIE Ya-feng
(School of Management, Zhejiang University, Hangzhou 310058, China)

Based on the theory of Smile Curve of value chain management and the current issues on the development of textile garment enterprises in Zhejiang, authors put forward three paths and six modes of independent innovation from the viewpoint of value chain upgrading.

Textile and garment enterprises; Industry chain upgrading; Independent innovation; Path; Mode

F426.86(255)

B

1001-7003(2011)12-0066-04

2011-05-20；

2011-11-06

浙江省科技计划项目(2009C25030)

徐伟青(1971― )，女，副教授，博士，主要从事企业营销战略管理的教学和研究。