大客户管理策略研究——以联想公司为例

尹 蕾

(苏州经贸职业技术学院，江苏苏州215009)

一、引言

拥有一定数量的客户群体是现代企业生存和发展的关键。企业的客户越多，其销售额和竞争力都会加快提高。在买方市场中，企业最核心的业务工作就是获得忠诚客户，而大客户是商家们必争的对象，拥有大客户越多，得到的利润也就越多。

计算机(PC)行业是目前公认的竞争最激烈的行业之一，企业间产品、质量和服务的差距越来越小，单靠产品已经很难保证企业持久的竞争优势。因而大客户的关系营销能力在PC市场中扮演着重要角色。中国计算机行业的领导者非联想莫属，其在国内的市场占有率已连续多年排在第一位。虽然在2002年和2003年联想的大客户市场受到戴尔和惠普的强力冲击，导致其市场占有率一度下降，但经过迅速调整关系营销策略，2005年联想迅速提升了大客户的市场占有率，达到历史最高点。

本文通过对联想大客户关系营销的研究，为PC企业提供理论参考和经验借鉴，帮助企业在全球竞争的环境下在大客户市场超越竞争对手，同时也为其他行业中从事大客户营销的工作人员和研究人员提供一些工作思路。

二、相关理论模型及分析

1.客户价值分析模型(RADP)

RADP模型描述了客户类型的大小和客户购买深度。同时引入BP和Sow%的概念。BP即“Buying Power”，反映客户的购买或采购能力。Sow%即“Share of Wallet”。按照客户对联想相应类型的产品在采购中所占的比例，可以将客户分为:

R(Retainable)可保有的:这类客户对联想商品的认同度是最高的，是最优质、最可信赖的客户。

D(Developable)可经营类的:此类客户对联想的商品及其竞争对手的商品都有同样的认可度，导致竞争企业之间对订单的争夺异常激烈。每家企业没有绝对的竞争优势。

A(Acquirable)可获取的:此类客户只看重企业的部分优势而与之进行交易，导致企业与这些客户的交易规模较小，竞争状态比较落后。

P(Potential)潜在的:该类客户以前与企业没有进行过交易，可能对企业的产品没有需求，或者对企业存在反感。

这四类客户在客户相应采购中所占的比例分别为:

R:Sow%≥50%;D:10%≤Sow% ＜50%;A:0＜Sow% ＜10%;P:Sow%=0。

客户的采购能力划分为三个等级:0:BP＜100万;1:100万≤BP＜500万;2:BP≥500万。“0”类客户是普通客户群，可以通过代理或者中介与之建立牢固关系，有计划、分步骤地去拉拢维护;“1”类客户是次重要客户群，是重点维护对象，企业可通过制定针对性方案，进行频繁的联络来维护。“2”类客户是重点关注对象，需要投入最大限度的人力和物力去维护与客户之间的关系。

使用RADP模型分析法进行价值分类，如表1。

表格用Sow和BP两个坐标，将客户分成9个类别。管理者和销售人员可以针对不同客户设定不同的提升指标。例如，R2类型客户的采购能力在500万元以上，同时产品在采购中的比例超过了50%，对于这类客户要进行面对面的接触，保持频繁的业务联系和沟通，维持客户较高的信任度、满意度和购买比例。同时密切关注竞争对手的一举一动，防止其抢夺客户。对于A0类型的客户，其采购能力在100万元以下，不必投入太多精力去关注，可以通过代理或者中介进行有计划的维护。在关键项目上可多投入资源，促使客户购买产品，获取订单。

表1 RADP 模型下客户价值分类

整个RADP分析模型中最重要，甚至可以说唯一的参数是购买力(Buying Power)，BP体现了企业对客户需求的理解。那么如何获取BP呢?首先，由销售人员上报。这是一个直接、感性、直观和一对一的过程;其次，外呼。这过程体现了间接性和偶然性。第三，计算。这是间接性、理想化和普适的方法。

关于BP的计算有两个公式:

公式一:客户理论BP=∑BP(产品1－N)，说明一个客户的BP为该客户购买所有不同IT产品的BP之和。

公式二:某单一产品BP=员工人数×该产品IT密度×该产品平均单价/该产品折旧年限。

2.客户购买行为分析模型(RFM)

此模型描述了客户购买习惯和销售跟进档案的建设。它有三个重要的参数:

R(Recency)近期购买:即客户最近一次的交易时间，反映客户停止采购的时间。维系一个客户的重要因素就是要了解客户最近一次交易的时间间隔。因为近期才购买产品的客户是最有可能再次光顾的客户。最近一次交易时间最短的客户是最好的客户，能向企业反馈出更有价值的信息。

F(Frenquence)交易次数:客户在特定时间段内的交易次数能够反映出客户的交易习惯，交易次数越多的客户对产品的满意度和信任度越高。企业要拉拢这类客户，与其保持良好的关系，使客户对产品的购买次数在原有的基础上继续增加，形成一个良性循环。“R+F”可以对客户流失进行预警。

M(Monetary)采购金额:是指客户平均采购金额。客户在单位时间内交易的金额越多，说明这类客户对企业越有价值，企业对其要重点维护。

RFM模型可以动态地分析客户的交易行为，对企业分析客户的购买习惯，进行分级管理有很大的帮助。同时可以大致判断出一个客户的商业价值，使企业可以针对不同客户制定相应的策略。但是RFM模型也存在缺陷，很难形成对每个客户的准确判断，这给企业对客户群进行细分和管理带来了困难。因此本文在RFM模型的基础上引入3个指标，所有的指标都是过去12个月的交易数据:

TM(Total Monetary)客户整体采购金额:客户整体采购金额=平均采购金额M×采购次数F，表明客户大小。客户的整体采购金额越大，说明客户的购买能力越强，对企业的价值越高，企业对这类客户要重点维系。

P(Period)客户平均采购周期:客户平均采购周期=365天/采购次数F，即客户过去12个月每次购买到下次购买的平均周期。

AD(Alarm Day)销售预警提示:销售预警提示=平均采购周期P-停止采购的天数R，反映客户流失警告程度，表明客户最近一次购买到停止购买的天数。

应用举例如表2所示:

表2 RFM模型应用案例

从表2可以看到:

AD＜0，即停止采购的天数大于平均周期的为B、C、F三个公司;

AD=0，即停止采购的天数等于平均周期的为D公司;

AD＞0，即停止采购的天数小于平均周期的为A、E、G三个公司。

由此可知B、C、F三个公司需要被高度关注，因为他们已经有较长时间没有和企业进行交易了。B公司相对46天的采购周期只超过了4天，这应当属于正常的波动范围，而C、F两个公司由于超过平均采购周期过多，说明他们流失的可能性较大，相关人员发现异常现象后应立即采取相关对策，及时联系负责C、F公司的销售代表，详细了解客户停止交易的原因。A、E、G三个公司在预警范围之内，不需要花费过多精力。

三、提升联想大客户管理能力的对策

1.建立阵容强大的大客户销售团队

中国幅员辽阔，人口众多，联想根据每个地区的实际情况进行区域划分，保证权力和任务的层层分配。客户经理是大客户业务的核心力量，是最接近大客户的销售代表，其拥有的资源最多。地区的销售代理商和经理助理可以直接联系客户经理，向其反映客户的交易情况。企业的行政人员、市场的服务和推广可以为客户经理提供相应的帮助，而客户经理再向中央行业总监和业务总监汇报情况。代理商通过与客户经理的联系，与联想紧密地结合成营销共同体。客户经理为代理商提供了厂家资源，而代理商帮助客户经理打开了市场，获得更多的客户群。

2.建立关系型营销渠道

渠道在大客户管理中起着举足轻重的作用。联想利用渠道数量多，贴近用户的优势，帮助分析大客户和规划大客户业务。对渠道客户经理，应进行大客户管理知识培训，加强其对大客户管理的能力，客户经理及其助理要与渠道客户经理团结在一起，组成一个强有力的销售团队。在较大项目上，商家可为信誉好的渠道提供时间较长的货款账期。电子商务应覆盖整个渠道，可以在互联网上直接根据客户的需求配置产品，了解相关产品的信息和市场竞争情况，然后通过销售渠道面对面地销售给客户。

3.建立大客户关怀体系

很多小企业都会面临这种问题，随着企业客户经理的离开，企业的客户也被带走。这是由于很多企业与客户的沟通仅依靠客户经理，企业与客户没有直接交流，听不到客户的心声，不了解客户的需求，使得客户对客户经理产生单方面信赖，因此企业可通过组织一些交流会，让客户更多、更深入地了解企业状况。建立大客户关怀体系，让客户体会到企业的关怀和重视，感受到是在和企业合作，而不是同大客户经理单方面合作。因此就算是大客户经理辞职，新上任的客户经理可以依靠企业的力量，迅速接管客户，而不会造成业绩下降。

4.建立联想商机系统

联想大客户管理的所有信息都要在商机系统记录在案，商机系统会提供很多种报表，企业利用基础数据形成管理报表。

四、结语

联想之所以在大客户市场获得成功，首先，对客户进行准确分析，通过RADP和RFM分析模型了解客户的交易能力和业务情况，在发现问题时及时解决问题;其次，联想建立了专业的客户管理团队，使客户经理和客户保持密切联系，及时了解客户和市场的需求;第三，联想对渠道进行了改进，留优去劣，并通过电子商务系统、大客户经理和销售代理等形成一个完整的、以大客户为核心的管理体系;企业还应建立大客户关怀体系，让客户体会到企业的关怀;第四，通过商机系统的数据报表为总监和客户经理提供策略上的帮助。联想的成功不是偶然，而是通过对市场和客户进行认真分析，扬长补短，创新了管理模式才得以实现。

［1］马刚，李洪心，杨兴凯.客户关系管理［M］.东北财经大学出版社，2008.

［2］高金城.关于客户管理问题的一些思考［J］.管理科学文摘，2006(8).

［3］魏玉莲，王红霞，杨兴东.客户管理在销售管理中的作用［J］.甘肃科技纵横，2007.