医院人力资源绩效评价理论与工具应用比较研究

刘 丹 乐 虹

人力资源是第一生产要素,人力资源管理是现代医院管理的核心环节。2011年2月28日，国务院办公厅正式发布了《关于印发2011年公立医院改革试点工作安排的通知》( 下称《通知》)。《通知》强调：“要充分调动医务人员积极性，完善人员绩效考核制度，实行岗位绩效工资制度，将医务人员的工资收入与医疗服务的数量、质量、技术难度、成本控制、群众满意度等挂钩，做到多劳多得、优绩优酬，提高临床一线护士和医师工资待遇水平。”本文拟通过总结传统和现代的人力资源管理理论，在其指导下通过不同绩效评估工具的比较分析，总结出科学的绩效考核工具，使绩效考核结果成为客观有效的激励依据，进而促进医院人力资源积极性提高，为卫生行政部门提供决策依据，为医院管理者提供借鉴与参考。

1 人力资源管理理论

随着时代的不断进步与发展，一些先进的管理理论开始逐渐被一些学者运用到医院人力资源管理中去，比如，研究如何激发员工积极性和创造性的“激励理论”；追求医院组织目标和员工个人目标共同实现的“心理契约理论”、“组织承诺理论”；注重对员工隐性素质培养的“冰山理论”等。目前，这些理论已逐渐被我国医院管理者运用到具体的管理实践中去。

1.1 激励理论

美国哈佛大学的詹姆士教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬仅能让员工发挥20%～30%的能力，如果受到充分激励，员工的能力可以发挥出80%～90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果[1]。因此，如何科学地激励员工对管理者来说意义重大。

20世纪50年代是激励理论发展的黄金时代，内容型激励理论、过程型激励理论、行为修正型激励理论相继出现。内容性激励理论中马斯洛与赫茨伯格的理论研究均表明，通过满足员工高层次的需要，包括成就、赏识和成长机会的需要，能调动员工更大的积极性。过程型激励理论的代表人物弗鲁姆的“期望理论”说明，员工通过努力产生绩效，是希望能得到组织奖励，受到激励后更加努力地工作。修正型激励理论的代表人物斯金纳发现，通过奖励或惩罚某些行为会对员工的行为起到加强或削弱的目的，促使员工的行为与组织期望保持一致。

激励理论是绩效评价的重要依据，它阐明了哪些因素对员工有激励作用，建立何种绩效评价机制才能够促进员工积极性的提高。综合以上理论可发现，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境等，这些因素会影响组织绩效的提升。因此，要根据这些影响因素建立合理科学的绩效评价指标体系，并把绩效评价的结果与员工的利益、薪酬挂钩。通过绩效评价指标的建立引导员工产生符合组织目标需要的行为，激发员工的积极性，为实现组织目标而努力。

1.2 心理契约理论

20世纪60年代，心理契约被引入管理领域[2]，Argyris 提出了心理契约的概念，他强调在组织和员工的相互关系中，存在着隐含的非正式的相互期望和理解[3]。医院的心理契约是员工与医院对彼此的心理期望与承诺。一方面是员工对医院的期望，包括理解、赏识和关怀，福利，职业培训，晋升，工作保障，工作自主性，工作有价值，社会地位提高等；另一方面是医院对员工的期望，包括忠诚敬业，关心医院的发展，维护医院的声誉，有团队精神，有协作意识，有责任感，有创新能力，有效提高业绩[4]。

吴均林等[5]认为心理契约在应用于医院管理时，要建立在双方的相互信任、相互监督的基础上；持续地沟通，对心理契约的内容进行适时地调整以适应环境的变化；关注员工和谐人际关系的心理需要，承担相关责任。张洪进等[6]提出了心理契约在医院管理内实现的措施，要关注员工的职业发展前景，提供员工晋升、学习的机会；建立合理的绩效考评制度，对员工进行物质和精神的奖励；对员工进行民主、柔性化管理；发挥领导人格魅力，增进与员工之间的和谐关系。

传统的医院管理中，管理者倾向于通过权利和制度对员工进行管制和约束，重视正式的合同契约对员工的作用，但忽视了管理的人性化。如果将心理契约理论引用到医院管理的实践中，体现组织和员工双方的心理需求，有利于组织和个人目标的共同实现、共同发展。

1.3 组织承诺理论

20世纪60年代，Becker 提出了组织承诺的概念，他认为组织承诺是指随着员工对组织时间、精力、情感等付出的增加，而希望继续留在组织中的一种心理现象，是促使员工坚持其职业行为的心理契约[7]。Buchanan的组织承诺包括：员工对于组织的忠诚度，愿意为组织承担风险的程度，对组织价值观和目标的契合程度，以及希望继续留在组织中的意愿[8]。国外有研究表明，员工的工作满意度与员工对组织的承诺有正相关关系，组织承诺与员工的离职意愿呈负相关[9]。

张秋敏等[10]人在深圳市某医院的医务人员调查研究中表明，离职意愿与满意度、组织承诺呈负相关，薪酬期望水平与满意度成显著的正相关。提示在工作中，管理者应适当提高医务人员薪酬，鼓励下属，创造良好的人际关系，以提高员工的满意度和组织承诺。

顾国煜[11]在对组织承诺理论分析的基础上，提出了组织承诺在医院管理中的应用策略：要注重年轻员工组织承诺的培养；应创造良好的医患环境，避免角色冲突带来的员工离职；提供员工培训、晋升的机会；建立医院和员工的信任、依存关系。

1.4 冰山理论

“冰山理论”是1973年由美国著名心理学家麦克利兰提出的，他把员工的个体素质划分为表面的冰山“水上部分”和深藏的冰山“水下部分”。冰山“水下部分”，包括社会角色、价值观、自我认知、品质、动机等情感智力部分，是冰山理论的核心内容[12]。

俞继奋[13]在医院人力资源管理提升策略中指出，医院要重视医务人员的职业素质培训；与医务人员建立良好的合作伙伴关系；对员工进行充分授权，赋予责任和义务，激发其成就感和荣誉感。

董辉军[14]等基于冰山理论提出了人力资源管理改进策略包括：医院在录用员工时，要侧重选拔有良好工作态度和工作道德的人，提高其胜任力；要重视员工隐性素质意识、态度、道德的培训，提高员工发展潜力；为员工创造更大决策力、更多责任的环境。

该理论提示我们，在医院人力资源管理中，医院管理者不仅要关注员工表现出来的10%的显性素质，更要关注员工90%的隐性素质。因为这部分的挖掘和培养关系到医院的长远发展。通过满足员工的隐性需求有利于增进管理者与员工之间的情感交流，有利于增强员工对医院的信任度和忠诚度。

2 绩效考核常用工具比较分析

人力资源管理理论对员工的激励有重要影响，它提示医院管理者不仅要关注员工物质的需求，同时要满足员工精神的需求，这反映的是员工的隐性需求，不易被察觉，取决于医院与员工之间的心理契约的相互认同。

人力资源管理理论对绩效考评有重要影响，合理的绩效考评制度可以起到激励员工的作用，而不合理的绩效考评制度则会挫伤员工的积极性，如果员工的努力得不到组织的认可，就会造成员工的挫败感，造成员工与组织的心理契约的违背。因此，我们要在人力资源管理理论的指导下建立合理的绩效考评体系。

2.1关键绩效指标（KPI)考核法

关键绩效指标源自英国建筑项目的绩效评价，指通过对组织内部流程的输入端（投入)和输出端(产出)的关键参数进行设置、取样、计算及分析，用以衡量流程绩效的一种目标式量化管理工具[15]。

陆敏[16]对益人医院部门和科室运用KPI进行绩效考评结果进行了分析和总结，通过研究发现，KPI法的优势在于强调组织战略的成功必须有一套与战略实施紧密相匹配的关键绩效指标来保证，但缺陷在于各指标之间缺乏系统的联系，对组织的发展缺乏一种系统、整体的思考，各目标重要性很难区分，容易造成目标难以实现。

KPI考核法有以下优点：目标明确；把握关键；结果客观、具可比性；可操作性强。KPI考核法有以下缺点：指标确定相对较难；指标确定后缺乏弹性。

2.2 360度考核法

“360度考核法”最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效[17]。萧禾[18]对360度考核法进行详细研究，发现这种评估方式能够全面体现出员工的成绩，但同时也存在缺陷，整个360度评估方法取决于参与各方自报告的客观程度。如果不能够让接受调查员工的下属、领导和同级员工做出公正，诚实并开放的评价，那么这个方法将是毫无价值的。

360度考核法的优点:取得的信息较全面，涉及不同层次的人群；结果趋于客观；操作方式较简单。360度考核法的缺点：定性成分高；定量成分少；易出现“老好人”结果，受主观因素影响较大；参与面广，工作量大。

2.3 平衡计分卡（BSC）法

平衡计分卡是1992年由美国哈佛大学商学院 Robert S. Kaplan教授和复兴全球战略集团创始人兼总裁David P.Norton合作提出的战略管理方法[19]。它超越了传统的仅从财务角度来衡量企业绩效的测评方法，从财务、客户、内部运营和学习四个维度全面地考察企业[20]，通过一套具有因果关系的指标体系将组织的战略转化为日常行动[21]，力求在短期和长期目标之间、财务和非财务的量度之间、外部和内部绩效之间达到平衡,各层指标之间既相互依存又相互作用，是绩效管理的重要工具。

邢明等[22]总结了平衡计分卡对我国医院管理的意义，平衡计分卡可以连接平行的部门，实现横向沟通；可使绩效考核指标兼顾社会公益性；平衡计分卡是是目标管理的深化，使考核指标体现战略目标。翟树悦等[23]根据国外9所医疗机构应用平衡计分卡调查结果及美国大学进行的调查，表明了平衡计分卡是医疗机构在激烈的医疗市场竞争环境中有价值的管理工具。

平衡计分卡的优点：考核全面，分四个维度全面考查绩效；指标平衡；有利于培育组织价值观念；可操作性、适用性强；结果客观。平衡计分卡的缺点：对信息化程度要求较高；工作量相对有点大。

3 医院绩效评价方法的选择与应用

从以上总结的绩效考核常用方法的比较分析，我们可以得出，平衡计分卡是相对较优的绩效考核方法。平衡计分卡弥补了KPI在指标选择和权重配比方面的随意性，既跟踪财务业绩，同时监督员工能力的建设和成长，驱动每个人的工作重点不会偏离组织的战略方向，与组织目标保持战略一致。相对于360度考核法而言，兼顾定性，突出定量指标，考查结果客观，反映实际情况。

非营利性医院以追求社会公益性为目标，不过分追求经济指标的考核，这与平衡计分卡维度的设计不谋而和。平衡计分卡的提出者卡普兰也认为平衡计分卡虽然最初是为企业运用而设计，但用在改善政府及非营利性机构的管理上效果会更好。目前在《幸福》杂志评出的1000家优秀企业中，有超过80%的优秀企业正在使用平衡计分卡。

某医院在社会经济不断发展和人民群众健康水平要求不断提高的情况下，面临着有利的形势和机遇，同时又面临着压力和挑战。为了提升该医院在国内乃至国际医疗领域的地位，该医院应用绩效管理相关理论，进行了管理体制创新,运用平衡计分卡对该医院核心人力资源进行绩效评价。

根据该医院的实际情况，开发适宜该医院愿景与战略发展的绩效目标及衡量指标。根据平衡计分卡原理设计该医院平衡计分卡指标体系及权重，包括四个维度：第一，财务维度 （权重30%），参考指标包括：收支结余率、病人费用控制率、药品比例、人均业务收入、床均业务收入等；第二，病人维度（权重25%），参考指标包括：门诊量、出院人数、手术量、病人满意度等；第三，内部流程维度（权重25%），参考指标包括：病床使用率、平均住院日、床位周转次数、诊断符合率、甲级病案率、医疗事故率、医疗质量综合评估（含护理管理、病区管理、感染管理等）；第四，学习与成长维度（权重20%），参考指标包括：科研项目数、科研经费额、论文完成率、人才培养、研究生管理、教学课时及质量、员工满意度等。指标的考核包括定性和定量两个部分。定性指标评价的主要内容包括三个方面：第一，职业素养（权重40%），参考指标包括：医德医风、服务态度、考勤纪律；第二，社会责任感（权重30%），参考指标包括：医疗差错、合理用药、责任感；第三，能力发展（权重30%），参考指标包括：学术地位、创新能力、团队协作，主要通过发放调查表和查阅有关材料来进行评价。定量指标评价着重对工作效率、能力发展和成本效益三个方面进行量化评价,其中，工作效率（权重50%），包括：门诊量、出院人数、手术量、医疗质量；能力发展（权重20%），包括：科研课题、论文、教学；成本效益（权重30%），包括：药费比例、病人费用水平、收支结余。评价的结果与奖励措施直接挂钩，除了经济奖励，还通过表彰大会及设立“突出贡献奖”、“新名医”、“创新能手”等荣誉称号等方式给予精神上的奖励。

平衡记分卡的考核方式弥补了传统人事考核的缺陷，医院对核心人力资源的考核有了明确和可比的量化指标，考核更为科学化；有效地避免了医院的核算与分配单纯与经济指标挂钩的问题；建立起重技术、重实效、重业绩、按工作业绩取酬的管理机制；有利于促进公立医院全面发展，实现其公益性，提高医务人员的工作积极性。该医院运用平衡记分卡制定了符合实际的绩效考评标准，建立起了可行的激励机制，取得了显著成效。

通过考核，医院建立起了有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的运行机制，各项工作走向规范化。建立起了正确的导向机制，使医务人员树立起正确的分配观念，调动了医务人员的积极性。促进了医院内涵建设，使得医德医风、医疗业务和医院经济取得了长足进步。医院收入不断增长，规模不断扩大。科研方面取得了长足的进步与发展。

在未来的医院管理中，可以进一步引入BSC方法，以解决KPI与360度考核法的缺陷和不足。BSC的引入实现了短期与长期、过程与结果、外部与内部以及硬指标与软指标之间的平衡，这种对非财务性指标的侧重非常适合于公立医疗机构。所以，从长远来看，引入平衡计分卡是医院人力资源管理的一个发展方向。当然，平衡计分卡也应该在总结其它方法的基础上继续改进，结合医院的实际情况订立指标体系，使之更适合医院的自身需要和发展。

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