组织公正感研究新趋势——整体公正感研究述评

王宇清，周 浩

（1.华中科技大学 管理学院，湖北 武汉 430074；2.四川大学 工商管理学院，四川 成都 610064）

一、整体公正感概念

（一）多维概念到整体概念的回归

组织公正感作为员工重要的心理感受，对员工在组织中的态度、行为有重要影响。目前，组织公正感领域占统治地位的是三维度（分配公正感、程序公正感和互动公正感）或者四维度（即互动公正感再分为人际公正感和信息公正感）公正感概念。然而，越来越多的研究者对这种分维度组织公正感研究提出了质疑和批评，Folger和Cropanzano（2001）甚至指出，组织公正感研究发展到现在，已经破碎成四个公正感子维度的独立研究。

在实际工作生活中，真正驱动员工行为的是整体的公正性判断（Lind，2001；Shapiro，2001；Greenberg，2001），员工也是以整体方式来思考公正性，并以概括性的公正性判断来评价组织并做出反应的，一味强调公正感子维度之间的差异并不符合员工对公正事件的真实认知、态度及反应规律。Choi（2008）认为，在进行组织公正感研究时，仅考虑某一决策事件的公正性无法完全解释人们的行为，应该将事件范式和实体范式结合起来。组织公正感领域的学者开始将研究焦点从公正感子维度重新转回整体公正感（Tornblom和Vermunt，1999；Hauenstein等，2001；Lind，2001；Ambrose和Arnaud，2005）。在此背景下，近年来组织公正感领域的研究者开始尝试研究员工对组织或领导的总体性、概括性公正感知，并使用overall justice（Ambrose和Arnaud，2005）、holistic justice（Greenberg，2001）、entity justice（Choi，2008）等不同的术语，进行了相关实证研究（Ambrose和Schminke，2009；Holtz和 Harold，2009；Jones和 Martens等，2009）。

整体公正感指的是个体根据个人在组织内的亲身体验或他人经验所得出的关于组织中某实体公正程度的总体性评价（Ambrose和Schminke，2009）。相对于某一具体事件（如薪资支付、升职、招聘、工作分配等各类决策事件）来说，组织整体公正感是关于组织中某一实体（如组织本身、管理层或直接领导等）公正性的评价；公正性评价的来源除了亲身感受之外，也可以是关于他人所受对待的间接经验。

较之于传统的多维公正感研究，整体公正感研究的优势在于：首先，整体公正感研究更符合研究的简洁性原则。其次，多维公正感测量问卷冗长，给调查研究带来困难，而简短的整体公正感量表，有利于其他领域的学者将公正感研究与其研究领域进行整合（Ambrose和 Arnaud，2005；Colquitt和Shaw，2005；Holtz和 Harold，2009）。再次，预测全局性、概括性结果变量（如整体工作绩效）时，整体公正感应当比具体维度公正感有更好的预测效力（Jones和 Martens，2007；Ambrose和Schminke，2009）。最后，仅关注某个具体维度公正感的独特效应会造成相关研究的割裂，而关注员工整体公正感有利于产生更多一致的研究结果，加快知识累积（Ambrose和 Arnaud，2005；Colquitt和Shaw，2005）。

（二）整体公正感研究的理论基础

多维公正感研究基于事件范式（event paradigm），而整体公正感研究基于社会实体范式（social entity paradigm）（Cropanzano等，2001）。事件范式是指员工对工作场所某一具体时间和情境下发生的特定事件进行公正性评价和反应，如绩效考评、晋升和奖金评定等。事件范式假设，员工会理性地从分配结果、决策制定过程、人际对待和交流质量四个方面对事件进行评价，并据此对事件的分配公正性、程序公正性、人际公正性和信息公正性得出判断结果（Colquitt，2001）。事件范式强调短时间内的一种公正状态，并假设员工会通过对各个环节进行细致的思考而做出理性的行为决策。

在社会实体范式下，研究者关注员工对组织中某实体公正性的评价，以及对该实体未来公正性的期望（Cropanzano等，2001）。相对于事件范式而言，社会实体范式更强调员工评价的对象是谁，这个对象的公正程度如何，此时公正性被看作评价对象的属性或特质。通常，员工进行整体公正性判断的对象有两个：一是员工的直接领导，其对员工晋升、奖金分配、绩效考核等或大或小的决策负责。员工通过不断总结和修正自己对领导既往行为的看法，做出譬如“我的领导是一个公正的人”的判断，从而形成领导整体公正感。二是组织，即员工将组织看作有能力行使其权利、承担其义务的法人，通过观察和体验，做出譬如“我的组织是一个公正的组织”的判断，从而形成组织整体公正感。实证研究的结果也表明，员工能够区分上述两种实体公正感（Choi和Chen，2007；Choi，2008）。

事件范式和社会实体范式并非对立，员工会基于某个具体的决策事件改变或加强自己对某个实体的某种公正性判断（Cropanzano等，2001）。Lind（2001）的公平启发理论（fairness heuristic theory）认为员工会因为想消除关于是否应该信任组织的不确定感而关心组织和领导的公正性，员工通过不断对自身或同事所经历的各种决策事件的观察、解读和思考，来做出公正性判断。由于信息庞杂、组织情境复杂多变，而人的认知能力有限，人们不可能事无巨细地对所有事件都进行深思熟虑的思考并做出理性判断，因此只能采用“启发式”认知方式，利用任何易于获得的相关信息，快速地对组织或领导的公正程度进行整体性的判断和评价，并在后续情境中使用已经形成的公正性判断。Lind认为，日常的公正性判断是一种下意识的、非完全理性的直接和整体性的评价，在进行这种判断时，员工并不会从分配、程序以及互动各个环节分别进行评价并仔细考虑所有的公正准则。在整体公正感形成后，就进入了公正感的使用阶段，除非遇到颠覆性的重大事件，员工一般不会轻易改变先前形成的判断，而是会将先前形成的整体公正感作为一种“启发物”来指导自己的行为（Ambrose和 Schminke，2009；Jones和 Martens，2009）。

（三）整体公正感测量

在正式提出整体公正感概念之前，有学者将整体公正感操作化为由具体维度公正感组成的二阶潜变量（Colquitt和Shaw，2005；Fassina等，2008），目前，学者们则倾向于对整体公正感进行直接测量。关于整体公正感的直接测量目前有两种观点。第一种倾向于认为整体公正感是员工基于主观经验的全局公正性评价，因此量表强调员工的个人体验，采用诸如“总的来说，我在多大程度上被公正对待了”之类的题项来进行测量（Lind，2001）。第二种认为整体公正感的测量题项应由对组织的整体性陈述构成，或者应测量因听说或看见组织中同事受到的不公正对待而做出的整体公正性判断（Cropanzano等，2001；Kray和Lind，2002）。Colquitt和Shaw（2005）的问卷例题为“总的来说，组织的公正程度如何”。Ambrose和 Schminke（2009）在 Lind（2001）以及Colquitt和Shaw（2005）的基础上开发了六题项整体公正感量表，并获得了较好的信、效度检验结果。其中三条题项测量个体直接的公正性体验，另外三条题项则测量个体对组织的整体公正感。在实际使用中如果既要测量整体公正感，又要测量具体维度公正感，那么为了防止混淆，一般将整体公正感题项置于问卷最前面（Choi，2008）。

二、整体公正感的形成

根据公平启发理论以及整体公正感本身的定义，员工整体公正感的形成可能有两条路径：其一，员工对先前公正相关事件的直接经验判断和积累；其二，其他间接替代性经验，如对同事相关经历的观察以及对领导、组织的某些刻板印象。

从第一条路径来看，公平启发理论认为，整体公正感的形成，来自个体对环境中程序、过程以及分配相关信息的提取（Lind，2001）。因此，具体维度公正感（分配公正感、程序公正感、信息公正感和人际公正感）是整体公正感的预测变量。学者们对具体维度公正感对整体公正感的预测作用进行了一些实证研究（Kim和Leung，2007；Ambrose和Schminke，2009；Holtz和 Harold，2009；Jones和Martens，2009）。虽然研究结论支持具体维度公正感是整体公正感前因变量的观点，但在各具体维度公正感对整体公正感的作用强度上，各研究结论之间存在不一致。Kim和Leung（2007）发现分配公正感、程序公正感和互动公正感对整体公正感有显著的预测效果。Ambrose和Schminke（2009）的两项研究却呈现了不一致的结论，研究一表明程序公正感、分配公正感和互动公正感是整体公正感的预测变量，但研究二仅显示程序公正感和互动公正感的预测作用显著。Jones和Martens（2009）发现分配公正感以及人际公正感、信息公正感是整体公正感的预测变量，程序公正感则无法单独预测整体公正感。Holtz和Harold（2009）的研究结果表明，在控制了被试的宜人性之后，程序公正感是组织整体公正感最强的预测变量，互动公正感则是领导整体公正感最强的预测变量。关于不同维度公正感对整体公正感的贡献差异，Jones和Martens（2009）的研究通过分析员工对问卷中开放性问题的回答，证实人际公正感和分配公正感对整体公正感有更强的影响效力。

总的来说，公正感子维度是整体公正感的前因变量这一点基本得到证实，只是在各个维度对整体公正感的贡献大小上还存在不一致的证据。针对这种不一致，学者们主要以两种方式进行了解释，一是借助多焦点公正模型，二是考虑情境因素。Holtz等（2009）认为多焦点公正模型有助于厘清具体维度公正感对整体公正感的不同作用强度，该模型认为员工对组织中不同对象的态度和行为反应与对该对象的公正感知一致。Lavelle等（2007）在多焦点模型的基础上构建的目标相似性模型（target similarity model）更明确地指出预测变量和结果变量对象一致的重要性：当两者的对象为同一实体（如组织公正感和组织满意度，对象同为组织）时，预测指标的预测作用最强；当两者的对象为不同实体（如组织公正感和领导满意度）时，预测作用则会因溢出效应而变小（Lavelle等，2007）。因此，运用多焦点模型可以解释不同维度公正感对整体公正感作用强度不一致的结论。情境因素的影响也是造成具体维度公正感预测效果差异的原因之一，Greenberg（2001）指出组织的不同特征使得某些公正感更加凸显，Lind（2001）的公平启发理论认为容易获得的、先被接受的公正相关信息对整体公正感影响最大，而后被接受的信息则作用相对较弱，而不同组织情境下员工所接触的公正信息的类型存在差异。

从第二条路径来看，间接来自他人的公正相关体验信息也是形成整体公正感的来源之一。通常来说，新入职的员工还没有有关本组织的公正相关经验，因此主要通过同事所提供的信息、对领导和组织的刻板印象来抽取公正相关信息。公平启发理论认为初始形成的有关组织及领导公正性的信息比后来实际体验的公正感有更大的影响，这是因为初始信息会帮助和引导员工决定在多大程度上为组织效力。同事之间通过分享彼此有关组织或领导公正性的体验和信息而使得大家的公正感趋于一致（Jones等，2005）。Kray和Lind（2002）通过实验研究了人们是如何将同事的不公正经历整合到个人的公正性判断中的。Jones和Skarlicki（2005）使用实验法研究了来自同事的权威者公正性信息对个体自身认知、态度和行为的影响，其结果证实社会线索（即他人提供的有关领导的信息）通过影响个体的互动公正感而影响个体的行为反应。而代理公正（vicarious justice）方面的研究也证实员工会基于他人的信息形成自己的组织公正感，但员工对此种间接信息的使用方式有别于直接判断。Brockner（2006）及其同事研究了裁员背景下被辞退员工所受到的不公正对待对留职员工公正感知的影响，发现对他人所受不公正对待的观察通过影响个体对程序公正性的判断而影响个体的整体公正性判断。

在整体公正感的形成过程中，信任因素和文化因素也会产生影响。组织公正领域相关研究通常将信任看作公正感的结果变量（Van Dijke等，2010），然而也有学者指出应将信任看作公正感的前因变量——由于验应性偏见，人们的感知更倾向于证明他们的预期，因而个体在信任自己的组织或领导时，更偏向于认为未来其领导或组织会公正地对待自己；而在不信任组织或领导时，则更偏向于认为组织或领导会做出不公正的决策。因此，对组织或领导的信任有助于员工形成对组织或领导的整体公正感知。Holtz和Harold（2009）实证研究了领导信任和组织信任对员工整体公正感的影响，其结果证实领导信任是领导整体公正感显著的预测变量，且预测效果强于具体维度公正感。他们通过纵向追踪研究发现，提高信任感还能增强整体公正感的稳定性：领导信任感提高一个标准差能够降低领导整体公正感19%的变化率；而组织信任感提高一个标准差能够降低组织整体公正感12%的变化率。

Greenberg（2001）认为员工对公正性的关注具有跨文化普适性，但关于各个公正感子维度对整体公正感的影响以及反应方式，不同文化之间存在较大的差别。Kim和Leung（2007）以跨文化视角，比较了美国、中国、日本和韩国的员工在整体公正感形成上的差别。结果表明：对于中国和韩国的员工，分配公正感对整体公正感的形成影响更大；而对于美国和日本的员工，互动公正感影响更大。他们认为这种差别来源于不同文化下的物质主义（materialism）程度。高物质主义文化下，个体对经济结果更加敏感，更重视分配公正，相对忽视程序和互动公正；低物质主义文化下恰恰相反。物质主义水平与各国人均国民生产总值相关，较之中国和韩国，日本和美国经济更发达，物质主义水平更低。

整体公正感一旦形成，这种判断或感知究竟是恒定不变的还是会随时间而变化，在何种情况下会变化？事实上，大多数组织现象具有动态性，会随时间而变化（George和Jones，2000），比如情感承诺（Rhoades等，2001）、组织支持感（Eisenberger等，2002）等。员工态度随时间的变动性已得到大量研究的证实（Lord等，2004），整体公正感作为一种态度构念，可能也具有一定的时间变动性。但是，此观点却与公平启发理论存有分歧（Holtz和Harold，2009）。公平启发理论认为，员工一旦形成公正性判断就不会轻易改变，只有发生重大突变事件（如领导层变革及组织重组），员工才会重新判断并形成新的态度，员工在认知上会回避并忽略与其已形成的整体公正感不一致的证据，而不是立即重新进行整体公正性判断（Lind，2001）。Holtz和 Harold（2009）对整体公正感随时间的变动性进行了纵向追踪研究。他们认为员工即便没有遇到重大组织变革，其整体公正感也应该以与Alpha变化①相一致的方式进行波动（即平均数上下波动）。该研究使用基于互联网的调查方式，在相隔四周的三个时点对同一员工的整体公正感（包括整体组织公正感和整体领导公正感）进行测量，在三个时点上分别收集了306、272和213份数据，并保证员工所在组织在此期间未发生重大变革。其结果支持员工整体公正感随时间而变化——整体组织公正感24%的变异和整体领导公正感29%的变异都源于个体自身。该研究结论在一定程度上与公平启发理论有悖，即在未发生重大变革的情形下，员工的整体公正感并非稳定不变。

三、整体公正感的影响

现有文献主要从直接效应、中介效应以及调节效应三个方面探讨了整体公正感可能产生的影响。

1.直接效应。学者们较为关心与具体维度公正感相比整体公正感对结果变量的预测效力如何，因此，现有研究主要关注与传统多维公正感的结果变量相似的结果变量，并将整体公正感对结果变量的预测效果与传统多维公正感的预测效果进行比较。从现有研究来看，学者们所关注的结果变量主要有工作满意度（Kim和Leung，2007；Ambrose和 Schminke，2009；Jones和 Martens，2009）、情感承诺（Choi，2008；Ambrose 和Schminke，2009；Jones和 Martens，2009）、离职意愿（Kim 和 Leung，2007；Ambrose和 Schminke，2009；Jones和 Martens，2009）、组织公民行为（Choi，2008；Ambrose和 Schminke，2009）、信任（Choi，2008；Jones和 Martens，2009）、管理支持感（Jones和 Martens，2009）和任务绩效（Ambrose和Schminke，2009）。虽然各研究的结果并不一致，但是可以肯定的是整体公正感对员工的态度和行为有较大的影响，特别是对信任（Choi，2008；Jones和 Martens，2009）和组织公民行为（Choi，2008），对情感承诺、工作满意度及离职意愿也有较强的预测作用（Ambrose和Schminke，2009）。同时，某些研究还对比了具体维度公正感和整体公正感对结果变量的影响作用大小，无一例外地发现整体公正感的预测效果要远远大于各个具体维度公正感。比如，Jones和 Martens（2009）研究发现，整体公正感对信任的影响作用的β值几乎是各具体维度公正感影响作用β值中最大值的八倍。

在不同文化背景下，整体公正感的影响效果也存在差异。Kim和Leung（2007）比较了美国和中国、日本、韩国的员工对整体公正感反应（离职意愿和工作满意度）的差别，发现较之中、日、韩的员工，对于美国员工来说，整体公正感对离职意愿和工作满意度的影响更强。这是因为东亚社会和西方社会在权力距离上存在差异：东亚人接受高权力距离，因而对组织不公正有更强的容忍度；美国权力距离较小，因此员工对组织公正有较高的期望，因而不愿接受来自权威的不公正对待。

2.中介效应。Lind（2001）在公平启发理论中明确指出整体公正感是员工后续行为的推动力量，因此整体公正感在具体维度公正感和结果变量之间扮演中介变量的角色。Colquitt和Shaw（2005）以及Scott等（2007）的研究支持了这一论断，但就整体公正感是起完全中介抑或部分中介作用尚存争议。

Ambrose和Schminke（2009）的实证研究明确验证了整体公正感在具体维度公正感和结果变量之间的中介作用。他们在第一项研究中通过对美国东南部54家组织425名员工的调查，证实整体公正感是具体维度公正感和工作满意度、组织情感承诺以及离职意愿之间的中介变量；在第二项研究中，他们克服了前一项研究使用同源数据的局限，对来自58家组织的137对员工—上级配对进行了调查，发现整体公正感是具体维度公正感和组织公民行为、任务绩效以及组织背离行为之间的完全中介变量。两项研究中部分中介和完全中介模型都拟合得较好，研究者认为将整体公正感看作完全中介变量更符合模型节俭性原则。Jones和Martens（2009）同样也对整体公正感的中介作用进行了研究。他们在第一项研究中通过对1340名员工对高管团队公正感的调查，发现整体公正感是具体维度公正感（除了程序公正感）和管理支持感、情感承诺以及工作满意度之间的中介变量；第二项研究的结果变量增加了离职意愿以及对高管的信任，整体公正感的中介作用同样得到了支持。朱其权和龙立荣（2011）以国内某重点高校的286名有过被拒稿经历的年轻学者为对象，研究了审稿公正感对投稿意愿的影响，发现整体公正感是区别于程序公正感、互动公正感的独立构念，证实了整体公正感在具体维度公正感与整体结果之间的完全中介作用，支持了“从事件公正到实体公正再到态度和行为”的范式。整体公正感作为具体公正感和反应结果之间的中介变量，改变了研究者对员工认知及使用公正信息方式的理解，进一步拓展了研究路径。

3.调节效应。Choi（2008）提出，整体公正感应在具体维度公正感和结果变量之间发挥调节作用。根据归因理论，员工在面对组织中的公正事件时，除了对事件本身进行公正性评价之外，还会通过一系列因果推断来解释该事件，并评判谁该为相关结果负责（Folger和Cropanzano，2001）。根据公平启发理论，员工借助先前形成的整体公正感来帮助自己更好地做出判断，因此在归因过程中会使用已经形成的组织或领导整体公正感作为启发工具，帮助自己进行责任认定以决定后续反应（Lind，2001）。特别是那些已经形成整体不公正感的员工，将对实际公正相关线索高度敏感。因此对组织或领导公正性持有不同判断的员工面对相同的事件，可能表现出不同的态度和行为，此时整体公正感具有调节效应。

Choi（2008）通过调查265名员工检验了组织整体公正感对具体维度公正感和组织公民行为（OCB-O）、组织承诺之间关系的调节作用，以及领导整体公正感对具体公正和领导公民行为（OCB-S）、领导信任之间关系的调节作用。结果发现，整体组织公正感对分配公正感和程序公正感对组织承诺的影响起逆向调节作用，对程序公正感和人际公正感对组织公民行为的影响起逆向调节作用；整体领导公正感能够逆向调节人际公正感对信任的影响，以及人际公正感、信息公正感对领导公民行为的影响。这说明在具体事件中，员工的组织整体公正感有助于减少其对决策制定过程公正性的担心。领导整体公正感则调节着人际公正感与领导导向行为的关系，这说明员工对领导的公正感能够减轻其对领导在人际方面不公正对待自己的担心（Choi，2008）。

学者们就整体公正感究竟发挥中介作用还是调节作用仍存在分歧。从上述几项研究来看，整体公正感发挥何种作用要看所考察的是公正性判断的哪个阶段。中介作用研究将整体公正感看作具体维度公正感的结果，对应公平启发理论的公正感形成阶段；调节作用研究则将先前已形成的整体公正感看作对具体维度公正感的启发，对应公平启发理论的公正感使用阶段。

四、未来研究展望

组织公正感研究已有几十年历史且成果丰硕，综观国内外现有研究，过去的研究兴趣主要集中在探讨分维度组织公正感的内涵及独立影响上，而对整体公正感较为忽视。随着传统多维公正感研究局限性的不断凸显，有学者认为公正感各维度只有在“与整体公正感相关时才有意义”，而员工在本质上是以整体的方式来思考公正性并做出反应的，这些观点得到了越来越多的实证研究结果的支持。重新回归对组织公正感的整合性讨论，可以说是组织公正感研究范式上的变革，它以无可比拟的优点吸引越来越多的研究者的关注。然而，国内外学者对整体公正感的研究刚刚起步，许多问题还未得到探讨。从现有研究进展来看，整体公正感研究还未突破事件范式，停留在与传统多维公正感效果的比较上，除了少数研究（Cohen-Charash和 Mueller，2007）外，现有研究并未将整体公正感真正独立地与其他研究领域进行整合。未来的研究可以在以下方面做出进一步的努力：

1.整体公正感的影响因素与形成机制。如前所述，整体公正感的形成可能有两条路径，而沿着这两条路径，都有若干问题有待深入探讨。在第一条影响路径上，现有研究将具体维度公正感看作整体公正感的前因变量进行检验，具体研究结论之间还存在较多不一致。未来的研究应引入多焦点公正模型思想，并考虑公正感评价对象对具体维度公正感和整体公正感之间关系的影响。至于第二条影响路径，从现有的相关实证研究来看，按这条路径直接进行的研究还比较少，特别是并没有直接引入整体公正感这一构念的研究。未来的研究可通过纵向追踪的方式，探讨新入职员工的整体公正感如何受他人或部门内有关组织公正信息的影响，并进一步影响组织承诺、信任、组织公民行为等重要结果变量。未来的研究也可探讨组织以及领导特征会对员工的整体公正感产生怎样的影响，以及组织或部门层面的群体公正氛围是否会以及会如何影响个体层面的员工整体公正感。将这两条路径放在同一情境下，探讨直接的个人公正体验以及间接经验对员工整体公正感的影响作用谁大谁小，当两者不一致时，个体又会做出怎样的整体公正性判断，也是值得关注的方向之一。另外，工作中的情绪是否也会影响整体公正感的形成也是值得探讨的问题（Barsky等，2011）。

2.具体公正感和整体公正感之间的调节变量——“印象管理策略”。Cropanzano等（2001）在构建环境因素、事件公正以及整体公正的关系框架时提出了四阶段调节因素，其中第二阶段具体维度公正感和整体公正感之间的调节变量中的“印象管理策略”对于企业来说具有较大的现实意义。在公正相关事件发生后使用印象管理策略能够有效地影响员工的感知并进一步影响员工整体公正感的形成。在转型时期，现实环境的高度不确定造成了管理决策的复杂性，因而组织在运营中难免在决策结果、程序以及互动过程上产生不公正“错误”，并造成严重的消极后果，这是企业和员工双方都不愿见到的。现有研究结果表明，整体公正感对员工行为的影响更大，因而企业可在具体不公正事件发生之前和之后，通过对整体公正感的操纵和管理，来消除具体不公正事件的消极后果。未来学者们可在此方向上结合组织印象管理相关理论进行应用性研究，探讨组织如何通过印象管理的方式，来有效影响员工对自己公正性的印象。如挖掘影响组织公正性印象的具体因素；制定组织公正性印象管理策略，探讨领导如何通过对自身行为和信息的调控来影响员工的整体公正感知，以树立、提高和维护自身的公正形象和声誉；在出现不公正事件时，如何使用借口、合理化手段、事先声明、道歉等保护性印象管理策略。

3.进一步挖掘整体公正感与结果变量之间的调节变量。在传统分维度公正感研究中，学者们已经发现不同特质（如公平敏感性、个体宜人性、情绪稳定性等）的员工在组织公正感认知和反应上存在差异。个体特质差异可能也会影响员工的整体公正感认知及反应方式。如过去受到歧视的经历会影响个体对他人的信任从而影响个体的公正期望。Ritter等（2005）从社会内隐认知的角度，研究了员工不同身份特征（少数民族和非少数民族）对其领导公正期望的影响，并使用基于反应时的Stroop变式对内隐公正期望进行测量。该研究证实，个体的民族身份特征对个体的领导公正行为期望有显著影响，也就是说少数民族员工对受领导公正对待的期望较低，从而对领导的感知产生偏差，他们也许在尚未实际经历公正相关事件之前，就已产生整体不公正判断。未来的研究可继续挖掘此类影响整体公正感的个体特质。

4.华人分配观的影响。从有关中国人分配公正观的理论探讨和实证研究来看，由于受儒家思想、集体主义取向及中国社会传统文化的影响，中国人对分配方式所持有的价值观与西方人存在本质区别。中国人在评价分配公正与否时会考虑分配方式是否满足他人对自己的角色期望以及是否受到一般性社会规范的制约（张志学，2008）。因此，个体对分配法则（公正法则、均等法则或需求法则）的选择、偏好和认同也可能是影响个体对所在组织及领导的整体公正感知的重要因素。因此，未来的研究可探讨员工对所在组织（或领导）所奉行的分配公正观认同与否对其整体公正感的影响，以及文化价值观变量（如集体主义取向等）在其中的调节作用。

5.研究方法有待突破。现有的整体公正感研究大多使用基于相关范式的问卷调查法。公平启发理论区分了整体公正感的形成和使用两个不同阶段，而在不同阶段，整体公正感和具体维度公正感之间的因果关系和影响方向存在差别，而来自同一时点调查结果的面板数据无法体现这种阶段差别，可能造成对研究结果的误读。另外，虽然整体公正感问卷题项较少，减轻了调查负担，但是问项的提法较为直白而表面效度高，易受社会称许性影响。特别是在中国转型背景下，组织公正是与员工切身利益相关的敏感话题，员工对此甚至讳莫如深，因而整体公正感问卷易受社会称许性影响而区分度较低。因此，未来的研究应重视研究方法和视角创新，比如可以尝试从内隐认知的视角看待员工的整体公正感，使用内隐认知方法进行测量。

注释：

①Alpha变化是指员工在不同时点公正感高低的变化，这些变化可能源自诸多方面，获得了新信息、不同的背景激发了不同的记忆，或者积极或消极心态，都可能影响公正感。

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[2]Ambrose M L and Schminke M.The role of overall justice judgments in organizational justice research：A test of mediation[J].Journal of Applied Psychology，2009，94（2）：491-500.

[3]Barsky A，et al.Just feelings？The role of affect in the formation of organizational fairness judgments[J].Journal of Management，2011，37（1）：248-279.

[4]Brockner J.Why it’s so hard to be fair[J].Harvard Business Review，2006，84（3）：122-129.

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[6]Choi J and Chen C C.The relationships of distributive justice and compensation system fairness to employee attitudes in international joint ventures[J].Journal of Organizational Behavior，2007，28（6）：687-703.

[7]Colquitt J A and Shaw J C.How should organizational justice be measured？[A].Greenberg J and Colquitt J（Eds.）.Handbook of organizational justice[C].New Jersey（Mahwah）：Erlbaum，2005：589-619.

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