国内运动品牌遭遇寒冬 厂商如何应对

2012-05-14 14:54
现代营销·经营版 2012年4期
关键词:阿迪达斯耐克李宁

2012是国内运动品牌进入防守战的一年,这一年会非常艰难。

二三线城市将成为国内品牌与国际一线品牌对战的惨烈“战场”。

2011国内体育品牌集体出现“大库存”现象,清理库存成为今年的重点工作。

然而此时,国际一线运动品牌快速向二三线城市渠道下沉。

国内运动品牌“内忧外患”。

李宁公司的下坡路

2012年,正好是李宁知天命之年。眼前的李宁公司正在走下坡路:春节刚过,公司大裁员,股票大跌5.386%。李宁在富豪排行榜上的名次从去年的64位跌到了第291位。事实上,李宁公司的负面新闻不止这些,其中高管离职潮中,李纬前任张小岩也刚刚离职。“我们没有说是裁员,可能外界理解得不太准确。此次组织结构调整,旨在聚焦核心业务。”李纬说。

2004年6月上市以来,李宁公司业绩连续6年高速增长,2009年更是达到83.87亿元。借助奥运,李宁公司曾一度超越全球排名第二的体育用品商阿迪达斯,成为耐克之后的国内第二大体育品牌。

到2011年,阿迪达斯重新回到排名第二,安踏亦迎头赶上。事实上,从2010年开始,李宁公司就开始走下坡路了,当年收入下降约6%-7%,纯利润下降11.7%。而摩根大通分析显示,2011年李宁全年收入将会倒退13%,盈利倒退60%;而安踏会增长22%,盈利增长15%。

匹克几乎是和李宁同时提国际化品牌的运动品牌,现在李宁几乎放弃,而匹克凭借20多年的坚持,已获得了NBA等国际顶级赛事、80多个国外市场的认可,国际市场收入已经占到总收入的10%。

聚焦核心业务李宁“断臂止血”

李宁公司的转型是必须要做的事情,否则只有死路一条。

李宁公司增长速度放缓,加上品牌转型执行端的失误等因素,导致了李宁公司目前的状况。比如,李宁希望品牌年轻化,但在表达、传播品牌的战术执行方面,出现了错误,包括像“90后”这种提法让大家误以为李宁放弃了“70后”、“80后”。

多年来,其在成本控制和运营效率方面做得都不是很好,此次裁员也是该公司必须改革的内容之一。德意志银行的研究报告估计,员工等成本约占李宁公司销售额的比例为10%,精简人员就是提高净利润率。公司计划人力费用同比降低0.5%。此次调整包括精简、整合、激励,所以精简的比例不会太高。

李宁在寻找外部力量谋求转型。有两家投资者认购集团发行的“可转换债券”,公司引入了7.5亿元的战略投资。再比如,借助伦敦奥运会推动市场。2012年,公司还将调整产品结构,控制采购成本,渠道变革、消化库存。

多品牌策略收缩。过去数年,李宁公司一直坚持多品牌发展策略,比如,“李宁”、“红双喜”、“乐途”、“艾高”、“凯胜”、“新动”等。但是,子品牌并未带来更多盈利。以“乐途”为例,2010年“乐途”亏损9174.9万元,2009年亏损5693.5万元。李宁公司2011年上半年存货金额为9.92亿元,而2010年底的存货金额为8.06亿元,存货金额增加约2亿元。整合之举意味着,李宁公司将改变盲目扩张的策略。

二三线城市成为主战场

经销商都表现出了谨慎观望的心态。业内人士指出:“库存过大,经销商不愿意去冒风险,订货的时候就更为谨慎。”

匹克2012年第二季订货会订单金额较2011年同季订单增长9.5%,此前增幅都在20%以上。安踏的情况也急转直下。

2012年,国内体育运动品牌全部聚焦在企业自身的调整。这一调整李宁已经开始。比如下调批发折扣率2%-3%,加大工厂店和折扣店的建设等等。

国际品牌开始向国内二三线城市发力。阿迪达斯较去年同期增长14%。耐克同比增速35%。耐克中国公司和阿迪达斯中国公司相继发布了其未来的5年规划,均表示未来5年将加大二三级市场的新增店铺,并拟推出更贴合这个市场的价位段,矛头直指国内体育用品品牌的主力市场。在国际品牌增速高达20%,国内品牌不得不选择防守战,防守的战线为国内二三线城市。因为这些城市收入占比70%-80%。

李宁重塑品牌做错了什么

2011年,网上流行的一个关键词叫“围观”。围观并非袖手旁观,亦非简单关注,而是审视,让所有不合常理的现象无所遁形。

操之过急,或许是李宁陷入困境的原因之一。在品牌、营销、设计、质量等方面都还没有做得足够好的时候,李宁就在去年提出了十年内成为全球五大运动品牌之一的目标。实际上,这个领头羊的运动品牌,“山寨”味仍未褪去。英国《金融时报》就认为,能否摆脱“山寨”气质,将是这家“与爱国主义精神联系在一起的公司”当下关键的问题。“在与阿迪的竞争中,李宁确实做得不错,但它靠的是模仿。如今李宁需要创造更大的价值,停止抄袭,找到自己独特的声音……并让这种声音贯穿一切与品牌相关的东西,特别是产品。”

一方面急着在国际上挑战耐克和阿迪达斯,一方面又难舍国内中低端消费群体提供的驱动力,李宁过去几年在品牌定位上陷入纠结。贸然提价,遭遇挫折后又想重回廉价路线、“90后李宁”的新品牌诉求……一连串的摇摆,让其品牌形象变得模糊不清。

服装品牌本身就带有青春、朝气、动感等属性,再用年龄和代际来诠释内涵似乎值得商榷。耐克和阿迪达斯也出现过特点鲜明的几代人,如70年代反叛的一代等,但它们都没有在品牌诠释上刻意去迎合,而是在精神力量、偶像制造等方面下文章。

必须拼品牌的日子来了

莫要看李宁的乐子

近来中国运动品牌的日子并不算好过,借李宁战术性失误爬上国内一哥宝座的安踏没笑多久,就迎来了意料之内的问题。当然,包括匹克、361°等在内的中国体育品牌,都开始为自己的过分乐观埋单,高歌猛进戛然而止。原本乐观的扩张策略已经趋向保守,开店目标从8200家下调到了7800-8000家。必须拼品牌的日子就这样来了。

日渐富裕的二三线消费群体,开始紧盯一线城市甚至国际大都市的潮流商品和服务,价格因素正慢慢变弱。这块传统阵地并不像国内巨头想象的那样坚不可摧。

今年阿迪达斯大批量更换了代言人,陈奕迅、李冰冰、Angelababy等时尚人士齐上阵,对中国市场的欲望昭然若揭。在阿迪达斯看来,中国市场对于“时尚”的参与度显然更高。2500家门店,这是阿迪达斯“通向2015”计划中的目标。同时,阿迪达斯决定在中国将“触手”由500多座城市扩张至1400座,其中甚至包括四五线城市。

安踏、匹克、特步等国内品牌都陷入了高库存困局——显然,阿迪达斯走的老路并没让他们吸取足够的教训。

2008年斥巨资赞助北京奥运会的阿迪达斯被金融危机一拳打蒙。之后阿迪达斯进入了蛰伏期,清理库存、修补与经销商的关系……李宁则顺势而上一举击败了阿迪达斯。

出人意料的是,本应坐享胜利果实时,李宁却重塑品牌,从“一切皆有可能”变成了“让改变发生”。

两大公司的渠道下沉策略尽管在2011年年底才披露,可招兵买马的行动却在2007年便开始了,在二三线市场拥有了成熟经验。

市场份额不等同于品牌。拼价格总会失去优势,而拼品牌是迟早要来的。早就吃过亏的李宁清楚地认识了这一点。2000年以后,李宁国内霸主的地位被逐渐撼动。李纬表示:“李宁是一家品牌公司。”这句话在成本上涨、消费趋势转变的中国市场意味着很多。比如改革肯定会经历的阵痛。

李宁公司的实际意思是,90后李宁代表着李宁公司创建于1990年。由于所传达的声音产生了巨大的歧义,消费者被无意识地割裂开来。一个品牌剔除老化形象的战略因战术失误适得其反。李宁公司也坦然承认战术上的失误。李纬说:“作为第一个吃螃蟹的民族品牌来说,李宁公司在摸索中积累了更多的经验。尽管短时间内经历了挫折,但主动成长总比被动来得要好。”

提升品牌主张的包容性是国内企业的必修课;寻找普适性价值内涵、寻找完整的内在诉求,才是一个完整的品牌内涵。值得庆幸的是,李宁虽然业绩在下滑,但其招兵买马的方向却是对的。目前,李宁主要在挖三种人才:品牌拓展、一线销售、建店。后两者保证扩张,前者则是为了支撑品牌。经历了一连串波折后,目前该公司2012年的订货量在稳步回升。

2010年6月30日的改革是李宁的特殊日子,也是整个行业的特殊日子。整个国内服装品牌都该问一句,李宁真的错了吗?

价值创新——“中国制造”的出路

体育品牌的倒春寒已来临,就看谁能挨得过去了。国内运动品牌的危机,映射出中国模仿式产品的危机。我们可以看一组简单的数据:安踏2010年的科研投入为1亿元人民币,李宁是2.5亿元人民币,已经是国内同行的顶级水平。但是,像耐克、阿迪达斯这样的国际巨头,最大的费用支出是科研和品牌推广。以耐克为例,其每年投入新产品科研的费用为销售收入的5%-10%左右,2010年这笔费用是15亿美元左右,折合人民币近百亿元,是李宁的40倍!

李宁是中国企业界的一个缩影,越来越多的产品在从中国制造到中国创造的过程中,面临生死抉择。与世界500强企业科研投入为销售收入5%-10%的比例相比,中国的创新型企业科研投入占销售收入比只有1.86%,国内其他大中型企业这个比例甚至不足1%。因此,“李宁现象”或许只是一个开始。

高溢价的“洋品牌”耐克、阿迪达斯两大巨头牢牢控制着国内运动品牌的高端市场,本土品牌如何应对运动品牌“洋消费”的倾向,在白热化的竞争格局中突围是企业要思考的命题。运动品牌是有精神和文化内涵的,本土品牌要想突围,就需要与时尚、艺术等元素结合,创造符合时代消费者的文化符号。

在品牌同质化严重、低端产品大量过剩的前提下,要想安然度过这一时期,并有机会把握行业契机冲出重围,恐怕还是需要回到价值创新的轨道上来。

(责编:蔡笑雨)

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