电源类项目采购模式优化探讨

温珩

（中国能源建设集团广东省电力设计研究院 广东 广州 510663）

一、引言

电源类项目是专业性强、技术复杂、设备的采购和安装占投资主要部分的大型工业项目。在中国，目前电源类项目主要采用业主自主建设和总承包（EPC）两种模式。两种模式对应的采购模式各有优缺点。

基于经济发展规律，当今第三世界国家的电源类项目建设开始步入快速发展、集中投资的高峰期。例如，东南亚的越南、孟加拉、印度、老挝、缅甸和非洲等国家纷纷加大电源类项目的投资建设。巨大商机的同时是剧烈的国际竞争。如何把握好这个机遇，采用何种采购模式，以降低成本，按期、按质完成项目，在国际市场上占有一席地位，需要每个中国国际工程公司谨慎思考和面对。

以下就我国目前电源类项目的两种模式，即总承包（EPC）和业主自主两种模式，利用SWOT态势分析法，分析其对应的采购模式优势、劣势。

二、总承包（EPC）采购模式和业主自主采购模式分析

利用SWOT态势分析法，通过内部环境和外部环境下的多个方面，对比总承包（EPC）采购模式和业主自主采购两大类模式的优势和劣势。具体见表1。

综上分析看出，总承包（EPC）模式是由业主直接支付费用的交钥匙采购模式，承包商负责设计、施工、设备采购和安装、项目调试、指导项目的正常运营，然后交给业主。业主按照合同支付交钥匙承包商的费用。交钥匙采购模式更强调承包商交给业主的是一个可以运营的投资项目。EPC模式在节省投资、缩短施工周期、保证项目质量、提高经济效益等方面收到良好的效果。在此基础上的总承包（EPC）采购模式有利于设备大规模、批量化的设计及优化、采购和监造管理，在采购成本节约、进度、配合等诸多方面拥有巨大的优势，是当今世界上主流的项目采购模式，因此总承包（EPC）采购模式是电源类项目的最优采购模式。

三、总承包（EPC）采购模式的具体采购方式及对应风险

在我国现阶段，总承包（EPC）采购模式主要有集中采购方式、分散采购方式、零星采购方式。但不管何种采购方式，总的来讲，绝大多数都通过采购招标方式实现采购。采购招标在中国是多方面利益的博弈，因此不同的决策和考虑角度会有不同的结果，在招标过程中不确定因素较多，导致招标过程中存在一些风险。

表1

1、公开招标方式对应的风险。公开招标可对多个招标方进行选择，可以选取信誉好、品牌强、技术优越的设备供应商；但对应的招标文件审核时间漫长，评标专家工作量巨大，采购过程漫长，且甲方对中标单位不熟悉的情况可能导致后期的合同管理风险巨大，尤其在缺乏合约精神的中国，有可能导致整个项目的工期延迟，造成巨大的损失。

2、邀请招标方式对应的风险。邀请招标的甲方先调研，向了解的供应商发出邀请，节约招标宣传费、服务费用，同时缩短了工程招标时间。但是甲方的个人权利过大，容易造成高价围标，价格过高，导致成本上升；低价抢标，价格过低，导致不能够按时、保质量提供设备，严重影响工期，项目实施的风险性加大。

通过以上分析得知，总承包（EPC）采购模式是电源类项目的首选模式，但在我国项目实施过程中，存在着两个倾向，公开招标导致了采购过程漫长，中标单位履约的不确定性大，配合性不确定性大，对主合同的履行带来巨大风险；邀请招标导致腐败的可能性巨大，高价围标造成的成本不可控，低价抢标造成的合同履约风险。采购管理作为电源类工程项目管理的核心之一，与工程项目建设全过程有着密切的联系，是工程项目建设的物质基础。设备、材料在总承包合同价款中所占的比重达一半以上，而且类别品种极多、技术性强、涉及面广、工作量大，同时对其质量、价格和进度都有着严格的要求，并具有较大的风险性。稍有失误，不仅影响工程的质量、进度和费用，甚至会导致总承包单位的亏损。

因此，借鉴国外发达国家相应的采购管理经验，探索出符合电源类项目的具体采购模式管理系统运作模式，形成一套适合电源类项目采购的管理模式，防止在电源类项目采购过程中出现较大的风险，有利于降低成本并利于电源类项目建设的顺利展开，对于进一步提高项目工程效益有重要的意义，同时对我国工程公司参与国际竞争具有借鉴意义。

四、电源类项目的采购管理改进措施

通过以下几点改进措施，对我国目前电源类项目的采购管理现状进行整改，以达到工程的质量、进度和费用的最优控制，进一步提高项目工程效益。

1、优先选用总承包（EPC）采购模式。通过总承包商将设计、采购、施工融为一体，保证项目的整体协调顺利进行，同时通过总承包商的规模化、专业化、集约化采购，达到业主成本可控，同时最大程度地降低采购成本风险，按时、按质地完成整个工程项目。

2、完善供应商的选择和评估工作。电源类项目的涉及上千供应商，用于设备、材料等的费用占整个工程造价的比重是达50%以上，因此完善的供应商评估体系，有利于复杂的电源项目在进度、质量和费用等方面的管理控制。

在整个电源类项目工程当中，设备、材料等物品的采购，关系到项目工程的总体进度和费用，对工程项目的整体质量有着直接的影响，因此供应商的选择非常重要。采购要综合考虑材料的现价、价格的市场浮动情况、工程项目的施工计划和方案、进货时间和批量、资金的周转时间、汇率和利率等一系列要素。通过对供货厂商的资金情况和信誉度进行考察，了解厂商在订货合同中的各种限制条款，最终选择可靠的供货厂商，尽可能地化解采购风险，降低采购成本和增加项目效益，最终降低整个工程项目的造价。对于这些情况的综合考虑就表现为对供应商的最终选择和充分评估。

3、与重要供应商建立战略伙伴关系。当今的企业活动已不再是简单的零和游戏，而是要通过双方或多方的合作来实现共赢，尤其是电源类工程项目的供应商，项目工程的成功与否也需要供应商的协同努力配合，供应商的选择是否科学与企业的生存发展直接相关，通过对供应商进行评估管理悬着符合企业要求的产品和服务，确保最优质的产品和服务及时到位，确保采购资金的高利用率，不断选取更加优秀的供应商并维护和发展长期稳定的合作关系，对项目的成功具有重要意义。

而且与重要供应商建立战略伙伴关系明确了供应商的合作性，在此基础上，舍弃漫长的公开招标、成本不可控制的邀请招标，直接与供应商签订年度框架协议，就价格、质量、进度等条款签订合理的协议，既有利于提高工作效率，更有利于降低成本，并增加供应商的合作性。

4、建立和完善相应的采购管理制度。首先，基于电源类工程采购的复杂性，涉及建筑法、合同法、招标投标法、建设工程质量管理条例等相关法律法规以及建设部所出台的各种部门规章以及其他相关的有强制力的规定、办法和文件等以及企业内部的制度性文件与规范。采购人员要不断学习并完善与工程采购的制度环境包括与工程建设有关的制度环境。其次，在电源类工程项目企业自身内部也要形成一系列采购管理制度，对采购模式的选用、采购程序的确定等进行明确规定，保证项目采购的顺利进行。项目采购模式多种多样，在工程总承包项目中，对采办的要求更高，具有周期紧、业主要求严格、风险大等特点，这就决定了采购管理必须是专业化的管理，必须由企业内部采购常设机构来保证采购的顺利进行。因此建立与工程总承包功能相适应的专业性很强采购管理组织机构具有必要性。

5、总承包（EPC）采购模式下的专业化集约采购。通过培养优秀的采购队伍，将采购人员按照专业划分，力图形成专业、集约化采购，增加与供应商的谈判、议价能力，更好地为项目提供专业、成本合适的设备、材料。

6、由系统采购转化为设备采购。鉴于由设计院转型为国际工程公司的总承包商对设备不熟悉，一直按照系统方式采购，不得不向系统集成商提供大量管理费用，导致成本高，同时对系统集成商的控制力减弱。建议在丰富历史采购资料，采购清单，拥有完善供应商的选择和评估体系基础上，与重要供应商建立战略伙伴关系后，开始设备批量采购，最大化地优化采购成本，降低管理费用，并达到对供应商的质量、进度的控制，降低系统集成供应商过强带来的风险。

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[3]张志强：核电常规岛国外采购设备现场监造实践[J].中国设备工程，2009（5）.

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