当代跨国重卡企业并购重组风云

特约撰稿 柳献初

可以说，一部跨国公司的发展历史就是一部企业跨国并购重组史。并购一般指兼并(Merger)和收购(Acquisition)。兼并指2家以上的独立企业合并组成一家企业的活动，通常由1家优势企业吸收1家或几家企业。收购指企业通过资本运作购买另一家企业的股份或者资产，以获取对该企业不同程度的控制权的活动。重组指为改善企业的经营状况，对产权、债务、资产、管理结构进行的改组与整合。在日趋激烈的竞争中，企业的规模效应愈益明显，通过并购达到重组，不仅可壮大公司的实力，增强竞争力、抗御风险的能力，增进用户的信任，还可以获得进军新地区市场的桥头堡，借助购入或组入企业的资源，迅速打开新的地区市场，通过并购重组，可以整合并入企业的市场、生产、开发、采购、服务资源，提高经营资源的利用效率，从而降低成本，改善服务，提升盈利能力。在后续的经营中，壮大规模还可避免重复投资，提高投资的回报率。当代企业都把并购与重组作为战略经营手段予以采用，努力把自己打造成为航空母舰级的企业集团。从世界范围看，在进行了国内并购重组之后，上世纪80年代以来，为了进军海外市场，重卡企业开始了跨国并购重组，在30年并购重组风起云涌中，形成了数家跨国重卡集团巨头。

但是，无论是并购还是重组都不是天然通往成功之路，戴姆勒-克莱斯勒合而复散就是汽车业最著名的重组失败案例。1998年，戴姆勒和克莱斯勒通过换股实现强强联合，成立年收入1 510亿美元(1 500亿欧元，1999年)的戴姆勒-克莱斯勒公司(DC AG)，经过9年磨合，终因股价市值缩水至其最高股价的1/4而无奈分手。实际上，并购与重组引来的不只是赞美与期望，更是考验与磨砺；不只是考验联合体的硬实力——投资能力、产品开发能力、资源利用能力，更考验联合体的软实力——文化融合能力。文化，这种无形的东西，一旦冲突起来，可能成为最难化解的硬结。长久不能化解的文化冲突要么导致并购重组失败，要么将企业拖入低效的泥潭。分析戴姆勒-克莱斯勒合并失败的学者众口一词地把原因指向了文化冲突(culture clash)，有分析指出，尽管戴姆勒-克莱斯勒花费几百万美元为员工举办了敏感文化问题讲习班，但仍然未能弥合业务习惯和管理观念的裂隙。戴姆勒和克莱斯勒本来就是建立在截然不同前提上的2个品牌形象：梅赛德斯-奔驰透射出训练有素的工程素养和严谨不苟的职业操守；克莱斯勒却美国风情十足，充满自信，洋溢着敢作敢为的牛仔气质。本来这2种文化很具互补性，但也正是这犄角相对的文化特质造成了融合的困难，梅赛德斯-奔驰的经销商甚至不愿把克莱斯勒的产品放进自己的展厅。

中国卡车业正处于从大到强的转型期，参与国际并购重组也是中国卡车业走向世界的必由之路。为了给业界提供国际并购重组的借鉴，本文概述戴姆勒集团、沃尔沃集团和佩卡集团在重卡业的并购活动，以观30年来世界重卡企业的并购重组风云(本文所引数据来自主体企业的年报)。

戴姆勒集团在卡车业的并购活动

戴姆勒集团(2007年与克莱斯勒分手后改名为Daimler AG)先后通过收购把福莱纳(Freightliner)、扶桑(FUSO)、西星(Western Star)收入戴姆勒卡车(Daimler Truck)麾下。2011年，戴姆勒卡车销售卡车42万5 756辆，收入287.5亿欧元。戴姆勒卡车旗下拥有梅赛德斯-奔驰、福莱纳、西星、扶桑、托马斯(Thomas，福莱纳旗下的校车)和巴纳特-奔驰(BharatBenz，在印度的合资公司的品牌，意为“印度奔驰”)等品牌。戴姆勒集团在2011年世界500强企业榜上排名第24位。

1.收购福莱纳

一般文献认为，福莱纳创立于1942年，实际上，1930年代末，公司的前身CF(Consolidated Freightways)就进入了卡车制造业。福莱纳品牌在美国和北美有一定的影响力，1970年的产量为6 206辆，至1974年累计生产10万辆卡车。显然，以这样的产量在北美竞争对手的重压之下，仅凭自己的力量难以突出重围。

欲在北美卡车市场建立桥头堡的戴姆勒看中了福莱纳在北美的影响，1981年5月，戴姆勒(当时叫“Daimler-Benz AG”)从CF. In手中购买福莱纳的卡车业务和品牌使用权。这是重卡业较早的一桩跨国收购。接受了戴姆勒的技术支持，当年福莱纳的销量翻番，1992年的销量在北美市场夺魁。

福莱纳现在是戴姆勒卡车北美有限公司(Daimler Trucks North America LLC)的一个下属分部，戴姆勒卡车北美有限公司的总部就设在福莱纳总部所在地波特兰市。2000年，福莱纳收购西星，增强了戴姆勒在北美的市场地位。2011年戴姆勒卡车在北美自由贸易区的销量占其总销量的28%。

2.收购西星

1967年，怀特卡车(White Trucks)成立西星分部。1980年，怀特破产，沃尔沃收购了怀特在美国的资产，另2家企业收购了在加拿大的资产，包括西星的标牌和产品族。1990年西星卡车(Western Star Trucks)被澳大利亚商人收购，西星走运了10年后，2000年，被福莱纳收归旗下。

3.收购扶桑

1932年，三菱造船神户造船所造出的第一辆客车被命名为“扶桑”，台湾译为“复兴”。扶桑乃生于中国南方美艳之花，又是中国对日本国的别称。次年，三菱造船改名为三菱重工。1970年，三菱重工与克莱斯勒签订合资协议，建立三菱汽车公司(Mitsubishi Motors Corporation，MMC)，三菱重工把汽车业务交付给MMC。1993年，MMC与克莱斯勒结束权益人合作。2003年，成立三菱扶桑卡车与客车公司(Mitsubishi Fuso Truck and Bus Corporation，MFTBC)，戴姆勒-克莱斯勒、MMC、三菱旗下的其他公司分别持有MFTBC 43%、4 2%和1 5%的股份，戴姆勒-克莱斯勒在亚洲的战略布局遂初步告成。2005年，MFTBC因质量缺陷召回遭受经济损失，三菱转移部分股份给戴姆勒-克莱斯勒，戴姆勒-克莱斯勒持股85%，三菱持股15%。2011年，戴姆勒增持股达89.29%。

沃尔沃集团的并购活动

沃尔沃集团(Volvo Group)是集卡车、客车、工程机械、船舶和工业动力装置、航空航天部件为一身的跨国公司，2011年世界500强企业排名第237位。2011年交付各种卡车23万8 391辆，其中重型卡车(GVM＞16 t)17万9 779辆，占交付卡车的75.4%。2011年净销售收入3 103.7亿瑞典克朗(约合347.1亿欧元)，其中卡车净销售收入2 007亿瑞典克朗(约合224.4亿欧元)，占总收入的64.7%。

沃尔沃曾是瑞典轴承制造商SKF旗下的子公司，1927年造出了第一辆轿车，次年推出第一辆1系列卡车，20世纪30年代开始出口汽车。沃尔沃是近10年来并购和重组尤其活跃的卡车企业。1999年，沃尔沃以64.5亿美元的价格将其轿车分部——沃尔沃轿车公司出售给福特，自己专注于商用运输领域的发展。自出售轿车分部以来，沃尔沃在卡车领域里主要做了以下并购与剥离运作：2001年，收购雷诺工业车辆(Renault Véhicules Industriels，RVI，2002年更名为雷诺卡车(Renault Trucks))和美国卡车制造企业马克(Mack)；2004年，向美驰(Arvin Meritor)出售车桥制造业务；2006—2007年，收购日产柴(现UD)；2008年，与印度埃契(Eicher)合资成立卡车制造公司。沃尔沃集团目前旗下的卡车品牌见图2。

1.收购雷诺卡车

早在20世纪90年代初，在欧洲经济低迷时期，沃尔沃和雷诺就试图通过合并来打造世界第6大汽车公司，终因遭沃尔沃股东的反对于1993年12月宣布终止。剥离轿车业务之后，一身轻松的沃尔沃依仗着出售轿车公司得来的资金，再度踩下了并购的油门，与RVI开展了收购商洽。1987年，RVI从它的母公司雷诺接管了马克卡车40%的股份，到1990年，马克已成为雷诺的全资公司，收购雷诺，也包含着对马克的收购。沃尔沃在收购前的分析认为，这桩收购可以增加用户和股东的价值，实现市场互补和产品互补。2000年，沃尔沃共交付重型和中重型卡车8万1 830辆，占西欧重卡市场份额的14.9%，占美国8级卡车(GVWR＞14 969 kg)市场份额的10.7%。2000年，沃尔沃重卡占北美市场份额的10.6%，南美市场份额的20.4%，中欧市场份额的14%，南欧市场份额的13.1%，北欧市场份额的37%；RVI占西欧重卡市场份额的12%，中重卡(GVM=6～16 t)市场份额的9%，占南欧重卡市场份额的23.2%；马克占美国8级卡车市场份额的13%，占北美市场份额的12.7%。沃尔沃收购雷诺可壮大欧洲和北美的市场份额，在这些地区实现品牌效应互补。重卡占沃尔沃产品的90%多，RVI的产品中，40%是轻卡和中重卡。在美国，沃尔沃重卡主要用于长途运输，马克重卡则主要用于建筑工地和区域配送。收购雷诺后，沃尔沃迅速将自己的产品线从重卡扩充到轻卡，并充实中重卡阵容，马克重卡可在美国将沃尔沃产品线延伸到工程车和配送市场。

2001年1月2日，沃尔沃宣告正式收购RVI和马克，使沃尔沃卡车进入185个国家和地区，在全球的服务网点增加至3 000个。根据收购协议，沃尔沃收购RVI的全部股份，用以为RVI的母公司雷诺换取15%的沃尔沃股份和表决权，至2011年12月31日，雷诺握有沃尔沃17.7%的股份，为沃尔沃第1大股东。对于这种连环控股的构架，很难说清是沃尔沃控制雷诺卡车，还是雷诺控制沃尔沃。

要把并购的优势完全发挥出来，必须通过扬长补短，兼收并蓄，创建新的企业文化。从收购生效的那一天起，新公司的成功就取决于沃尔沃有没有能力管理分别植根3国文化的3种企业文化的融合过程。例如，瑞典人不好高谈阔论，美国人的滔滔不绝常常令其不快，而法国人不仅要详谈，还要谈及可能的备选方案。如果在会议上不能融合3种谈话习惯，会议还能收到预期的效果吗？此外，如何融合不同风格的管理也是对沃尔沃管理能力的考验，以整合资源为宗旨的制度建设也任重道远。文化的融合首先从取得信任开始，信任来自公正；但是，一开始就在3家不同文化的公司里执行统一的规程现实吗？沃尔沃的管理层认为，从整合开始就开诚布公地摆出不同文化的异同，可避免许多文化意外。沃尔沃一直执行保留品牌，保留产品特色，保留相对独立经营权的管理模式，谨慎地融合三者的文化。

2.收购日产柴

在欧洲和北美的核心市场建立起来之后，沃尔沃又把建立海外核心市场的行动指向了亚洲。创立于1935年的日产柴(后改名UD truck，UD为“ultimate dependability”的缩写，意为“终极信赖”)2005年销售了约4万2 000辆卡车，占有约24%的日本重卡市场份额和15%的中重卡市场份额，销售收入约325亿瑞典克朗，除日本市场外，主要市场在东南亚和澳大利亚。时任沃尔沃总裁兼CEO的雷夫·约翰森(Leif Johansson)称，建立与日产柴的战略联盟是增强公司在亚洲地位的一个战略步骤，收购日产柴19%的股份是这个战略步骤的开端。约翰森坦言，与日产柴的合作已经产生了与中国东风更深层讨论未来合作的结果，坦露出通过东风与日产在乘用车领域的合作之桥，通达与东风在商用车领域开展合作的战略规划。沃尔沃和日产柴联合进行的可行性研究认为，并购可获得超过5年的年增效约2亿欧元，主要通过扩大集中采购的数量、联合开发、打通双方的经销、维修网络来获得。

继2006年从日产汽车手中收购了582万股股份，获得日产柴19%的股份和表决权后，2007年2月，沃尔沃提交了日产汽车所持剩余股份的公开报价。沃尔沃出价每股540日元，总价75亿瑞典克朗，其中包括承担日产柴欠下的债务。沃尔沃为并购支付的包括收购补偿在内的总财政支出达150亿瑞典克朗。2007年4月，沃尔沃完成对日产柴的收购，亚洲成为沃尔沃的第2大市场。日产柴从集团获得共同资源和专门技术，也为沃尔沃贡献了中重型卡车的经营经验和开发混合动力卡车的经验。从当年4月到12月，日产柴为沃尔沃贡献了203.1亿瑞典克朗的销售收入。

3.收购斯堪尼亚未成

1999年，沃尔沃已持有斯堪尼亚43.5%的股金和28.6%的表决权。2000年3月，欧盟以涉嫌垄断为由，驳回沃尔沃收购斯堪尼亚的申请，致使沃尔沃无法履行与斯堪尼亚持股人达成的协议，即购股的公开报价。至2000年，沃尔沃所持股金和表决权增至45.5%和30.6%，沃尔沃在获得美国竞争管理局批准收购雷诺卡车和马克后3年内出售这些股份，收购斯堪尼亚的企图宣告流产。

对比沃尔沃的跨国收购和戴姆勒的跨国收购，我们发现，沃尔沃的收购战略几乎就是戴姆勒的翻版，相似的动作，沃尔沃总在时间上比戴姆勒慢一拍，世界第一强卡车公司与第二强卡车公司的竞争由此可见一斑。由此观之，可加深一层对沃尔沃当年壮士断臂，舍轿车强卡车战略意图的理解。

佩卡的并购活动

佩卡(PACCAR. Lnc)于1905年初创于华盛顿，最初生产铁路和伐木设备，后与其他公司合并成立太平洋汽车与铸造公司(Pacific Car and Foundry Company)，公司在二战期间转产坦克。1945年，公司收购肯沃驰(Kenworth Motor Truck Company)，1958年收购彼特比尔特(Peterbilt Motors Company)和疾驰卡车(Dart Truck Company)，1972年，公司正式更名为“PACCAR. Lnc”，成为太平洋汽车与铸造公司旗下的一个分部。1981年，佩卡收购英国福登(Foden Trucks)，1996年，趁荷兰达夫财务危难之机，收购达夫(DAF Trucks)，1998年收购英国利兰(Leyland Trucks)。

佩卡二战后的历史为我们演绎了一家名不见经传的企业，如何瞅准时机，巧用收购，用滚雪球的方式壮大自己的历程。佩卡的前身并不拥有汽车技术优势，在收购肯沃驰之前，在卡车市场上也乏善可陈。收购肯沃驰后，太平洋汽车与铸造公司在技术和市场上淘得了第一桶金。肯沃驰卡车当时在市场上拥有2个耀眼的技术亮点：1933年，在美国最早把柴油机作为标配；同年，制成第一个全钢驾驶室。柴油机使得肯沃斯卡车能获得更强劲的动力和更高的可靠性，加之柴油的价格只是汽油的1/3的巨大价差，使用户对肯沃驰卡车亲睐有加。但无奈1935年颁布的汽车运载法(Motor Carrier Act)严格限制了汽车的自质量和尺寸，使肯沃驰的优势难以发挥。现在，肯沃驰在美国专用车市场上拥有较好的声誉。

消化了从国内收购的资源，初具实力之后，佩卡挥师海外，开展了大手笔的欧洲收购——17年中将3家欧洲卡车公司纳入旗下。达夫的前身初创于1928年，从维修轿车起家，1932年改名为“Van Doorne’s Aanhangwagen Fabriek”，缩写为“DAF”，1949年开始制造卡车，改名为“Van Doorne’s Automobiel Fabriek”。1972年，美国万国收割机公司(International Harvester)、荷兰政府和达夫出资组建合资公司，合资协议于1981年终止。1975年，达夫向沃尔沃出售其轿车部，专注于成功的卡车业务。1987年与路虎(Rover)旗下的利兰联合，1990年剥离客车业务，更专注于卡车。由于在英国市场的推进举步维艰，与利兰的联合体DAF NV于1993年破产，在荷兰注册成立管理者收购的达夫卡车(DAF Trucks)。1996年，佩卡收购达夫卡车。有趣的是，1998年佩卡收购利兰后，这2家曾经携手的公司在经历了一场重生的磨难后再度牵手。戴姆勒收购福莱纳、西星，沃尔沃收购马克都是欧洲汽车公司通过收购运作进入北美市场，催生了当时世界第1大、第2大卡车公司，佩卡收购达夫、福登、利兰则是美国公司向欧洲挺进的步伐，形成了一般文献称谓的“世界第3大卡车公司”。

佩卡2011年收入153.3亿美元，卡车销售收入152.1亿美元，其中，美国和加拿大市场占53.6%，欧洲占31.6%，墨西哥、南美、澳大利亚等占14.8%。2011年交付卡车13万8 000辆，其中，美国和加拿大市场占50.7%，欧洲占37.0%，墨西哥、南美、澳大利亚等占12.3%。

几点感悟

善意并购的实质是利用资本的流动性，优化资源配置的运作。

并购是企业快速扩张的一条路径，更是跨国公司进入海外市场惯用的手法，却并非一了百了的良策，而是一项高收益与高风险伴生的业务。并购面临着金融风险、法律风险、信息风险和经营风险，必须谨慎地避免和化解风险，才能最终实现并购的优势。在上述收购案例中，无一例外采取了保留品牌，适度整合资源，给予子公司相当的经营自主权和必要的扶持政策，以避免激烈的文化冲突，用春雨润物的方式建立新企业文化。这样做，也有利于发扬子公司的专长与特色，营造出企业的多品牌效应。

一个国际化的企业一定要有国际化的市场布局，并且在中心市场上形成规模效应。

并购是一种发展方式，剥离也是一种发展方式。因为并购壮大企业的规模和声势，剥离被视为释放衰退的讯息，所以人们常常亲近并购，远离剥离。纵观10年重卡业并购风云，不难发现，并购风云下涌动着业务专注的潮流。中国人说“退一步海阔天空”，俄国人说“退一步进两步”。其实，在已感能力不济的情况下，剥离未必不是明智的选择，它将有限的能力聚敛于焦点，能用聚焦产生的能量推倒壁障，把身处重围的企业带入一片辽阔的晴空。沃尔沃能够这样做，雷诺能够这样做，日产能够这样做，达夫能够这样做，为什么一些在多元经营中疲于奔命的中国企业不能思考这条发展道路呢？

佩卡的并购是一个特例。它走的不是先强其身，后并他人的扩张路子，而是滚雪球的并购路线。走好这条路线的关键要能抓准并购的时机，还要有救危渡难的本领。收购对象出现危难的时候无疑是收购它的最佳时机，佩卡的并购正瞅准了这样的时机。如何医治收购对象的伤病却是收购后的一道难题。佩卡本身在它的收购对象面前并不具技术优势，甚至没有一辆以“PACCAR”为车标的汽车；但佩卡却拥有收购对象不具备的治病救人的回天之术，佩卡正是凭借这一经营专长，从一家以铸造为主业的工厂起步，一步步取得2011年美国500强企业之238名的地位。佩卡的并购扩张之路足以作为中国中、小企业选择发展战略的参考。