浅析项目管理中的界面管理

陈 磊

（甘肃华研水电咨询有限公司，甘肃 兰州 730050）

0 引 言

随着社会经济的快速发展、建设项目日趋增加、科学技术进一步提高、专业化性能加强、技术复杂程度增强以及建设项目参与单位增多，各个系统及子系统之间存在的大量既矛盾又相互依存的关系日趋复杂，建设项目界面管理成为项目管理中的一项十分重要的工作。同时，作为建设工程参与方之一的监理单位的总监理工程师(以下简称：总监)，更应当掌握和熟悉应用界面管理的原理和方法，更好地为建设项目服务。

1 建设项目界面管理的含义

1.1 界面的含义

从起源来看，界面首先出现在工程技术领域。界面更多地被称为“接口”，也有人称为“结合部”，是子系统之间既相互区别又相互联系的纽带。它们既可以是有形的，也可以是无形的。

在建设项目的界面管理中，界面的内涵和外延得到了拓展。在建设项目系统中，项目、组织、人员等不同性质种类的资源要素聚合在一起。这些不同要素之间总是存在着“间隔”，这个间隔就是项目的界面。建设项目界面管理的界面可以定义为：为了实现建设项目的目标，在决策和实施过程中所涉及到的组织、部门、物资、资金等要素的交互作用的状态。

建设项目管理中的界面问题涉及建设单位以及各个参建单位之间的关系。既是他们之间的责任交界处，也是项目管理中最敏感的部位，更是最容易产生扯皮问题的地方。如不事先很好地规定并及时解决界面间的问题，就可能影响建设项目的进展，导致工期延误，引发索赔；严重时甚至影响建设项目的功能和里程碑计划目标的实现。管理界面是建设项目管理过程中组织界面和人员界面综合在一起的一种界面泛称。各参建单位都有自己的目标、职能、利益和处理问题的风格。例如建设单位与施工单位经常发生矛盾和误解，产生不同单位之间的界面；监理单位与施工单位同样也会产生界面。在同一单位内部的不同部门之间也会产生职能分工界面；决策层、协调层和执行层之间也会产生管理效能界面；同一部门的各个岗位人员之间也会产生人员界面，即使是两个人工作也会存在矛盾，需要分工明确。

1.2 界面管理的含义

将工程技术领域中的接口管理思想引入管理领域就是界面管理。从企业管理角度讲，界面管理实质是为了完成公司目标任务，企业需要处理企业之间、企业内部部门之间、各岗位人员之间在信息、物资、财务资金等要素交流方面的相互作用，解决界面双方在专业分工与协作需要之间的矛盾，实现控制、协作与沟通，提高管理效能，实现绩效最大化。简单的说就是联结、整合、一体化。

建设工程监理单位也是建设项目组织中的一员，总监在工作中必须对各个子系统的界面进行识别、规划和控制，做好建设单位、施工单位、分包单位以及相关远外层协作单位之间界面的协调，保证项目参与单位之间界面的密切配合，使整个建设项目的组织管理始终处于高效状态。

可以说，界面管理是建设项目目标集成化管理的关键，也是总监在实际工作中综合管理能力得到体现的最突出表现之一。

2 建设项目界面产生的原因

2.1 建设项目界面产生的原因

界面产生的原因非常复杂，总体来说主要有以下共性原因。

(1)建设项目的复杂化。随着技术与经济高速发展，项目内部包含的要素数量与日俱增，要素关系越来越复杂，因而产生大量的界面。

(2)专业化分工。管理中的专业化分工越来越细，许多整体性工作被分解成各种简单的任务。专业化分工极大地提高了工作效率，但是由于不同专业之间存在着不同的职能和利益需求，需要很多交接、协调和组合活动，从而产生大量的界面。

(3)目标差异。建设项目通常要跨越部门的界限，而不同的职能部门、流程之间在目标追求方面的差异也是导致界面产生的一个重要原因。当建设项目的总体目标被分解成工作性质不同的职能部门的工作任务之后，各个职能组织都不可避免地倾向于从自己的角度来考虑并处理问题，忽略了其他职能部门或流程的作用和配合，因而相互之间的冲突时有发生，使界面衔接不畅。例如，某风电工程的工期目标被建设单位分解成里程碑节点目标后，施工单位又根据自己的施工进度计划分解成季度、月度和周进度计划；同一目标在一个组织内部又被分解成质量目标、进度目标、投资目标、安全目标；两个部门在目标追求上的差异最终将表现为资源分配和产出物交接时的矛盾。目标差异最大的危害是，各部门和成员只关注眼前的工作和自己的任务而忽略项目的总体目标。这是建设项目出现工期拖后、投资超资和质量下降的一个重要原因。例如广西某风电工程由于建设单位没有正确分析制定合理的节点目标，致使施工单位和监理单位多次改变组织内部进度计划，造成年底总目标和综合楼基础分项工程质量下降。同样，笔者所在的公司内部如工程管理部和合同部人员工作之间也从各自岗位的职责出发，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”，从而最终给公司整体效益带来了负面影响。

(4)信息粘滞。所谓信息粘滞就是各种不同的信息通常滞留于自身的信息源周围，严重时甚至引起信息传输通道受阻。在建设项目进行的过程中，各种不同的信息流穿梭其中，涉及的信息量浩瀚庞杂。建设项目各个部门、各个成员、各项职能以及各种流程之间，都会产生和涉及大量的不同信息。由于解决问题所需要的信息分布在不同的人员、职能或流程之中，加之不同的职能部门一般只对自身领域的信息较为了解和关注，缺乏对其他领域信息了解的愿望和冲动，这就势必导致信息传输中出现信息粘滞。这种现象在国有企业中表现得最为突出。例如某公司的员工经常说“干得多出差错的机会就多，被考核的机率就大，所以多一事不如少一事”。

(5)文化冲突。主要表现在两个方面：一是建设项目组织内部的冲突。建设项目成员可能来自不同的部门，他们具有多种不同的技能和文化背景，因而也具有各种各样的工作习惯和价值观念，造成人员之间的隔阂。项目经理需要应用界面管理方法，把建设项目成员组成高效率的工作团队。这一点甚至在所有人员都具有相同文化背景的情况下也相当困难。二是建设项目团队与外部的冲突。主要是指由于建设项目内部的文化与同建设单位或其他建设项目外部环境文化相抵触而产生的摩擦和矛盾。建设项目内外部文化不和谐不仅会影响建设项目的顺利开展，而且会使建设项目半途而废。特别是管理人员多的，业绩负面影响比较大。文化冲突是建设项目中各部门集成时产生界面协调问题的一个重要来源。处理文化冲突的一个有效方法就是在建设项目确立时，项目经理及其项目团队就着手建立与项目内外部环境相融洽的新的项目团队文化。这是建设项目组织管理中的一项重要任务，也是实现建设项目目标的重要保证之一。例如某监理公司在签订委托监理合同时，将建设单位、监理单位、施工单位及其他单位的工作范围、职责和权限，用表格形式详细划分，并在施工过程中经多次沟通，达成一致，有效地推进工程进展。

2.2 建设项目界面的类别

建设项目的界面基本可以分为人员界面、组织界面和系统界面三种类型。其中组织界面不但涉及到人，而且因组织目标和处理矛盾的风格的不同而不同，是建设项目中最为复杂的界面类型。每个组织单元有其自己的目的、职责或专业，在单元界面很容易出现误解和矛盾。

3 建设项目界面管理的方法

一个建设项目成功的关键在于做好两个方面的工作：一是对各子系统进行控制和管理，促使参建单位完成子系统目标；二是处理好各子系统之间的界面，综合管理整个系统，保证总目标的实现。建设项目界面管理的方法归纳为以下几点。

(1)划分项目的子系统，识别主导子系统的界面并成功地处理其与其他子系统的相互作用。实际上是使各子系统的执行者了解自己在项目中的地位、作用和责任。

(2)保持静态界面的清晰。把各参建单位的界面、项目管理组织及人员之间的界面划分清楚。

(3)协调与处理好相互依存的动态界面。主要是：通过各方遵守既定的规章制度、监理流程、规范标准和图纸要求等；跨越各方并需要相互协作的界面主要通过计划安排、召开会议、签发文件等形式进行，注意点放在跨越界面时的检查、监督、评价和控制上。

监理项目在界面管理的实际操作中可以按照纵向与横向两个界面进行管理。纵向的界面管理只是层次性的管理，只要运用目标管理方法，建立完善的协调机制，选择好项目经理即可。横向的界面管理比较复杂，范围广泛，主要表现为平行关系。处理好横向界面管理问题的准则是协商合作，包含各个界面和各个层次上的协商与合作。只有经过良好的沟通和深入的交流，协商一致，才能解决问题。在实际操作中应该注意以下几点。一是跨职能整合，也就是要淡化传统的岗位职责，鼓励不同部门和不同岗位之间的交流。二是要选拔合适的中、高级管理人员。一个专业职能知识非常低的人员是无法有效地处理解决由不同职能联系而产生的界面问题。一个人的经验和知识是有限的，必须依靠组织的力量和集体的智慧，才能有效地解决横向界面问题。三是各个界面上的人员要充分地进行沟通。往往由于项目参与方从各自的运作程序和规则出发而产生了横向摩擦，所以十分有必要通过各种形式的方式，如定期召开监理例会、专题讨论会、座谈会等进行沟通，降低相互之间的摩擦系数。四是充实等级。比如当总监和建设单位项目经理之间的界面矛盾无法穿越、冲突无法通过协商和沟通解决时，可以由处于支配地位的上级进行协调和处理，以改善信息的不对称状况。必要时可以借助上级领导的权威力量进行统一指挥和决策。

不管是跨职能整合、充分沟通，还是充实等级，要最终消除横向界面存在的问题，都必须发挥协商合作精神。因为任何个人都无法将所有的涉及项目的职能和流程集于一身，任何形式的交流都不可避免地存留一些死角；通过协商合作将诸如技术专家、管理专家等各方面的思维相互综合补充，则会产生思维的振荡，提出一个巧妙的解决方案。这一点需要项目经理、总监等项目管理人员在实际工作中多加思考，以防患于未然，不断提高自己和集体的处理问题的能力。