医药企业发展不能总靠运气和机会
——绿叶集团董事长刘殿波谈医药企业如何长远发展

绿叶集团是一个新兴的制药企业,作为新兴的制药企业,一个以基本药物为主的年轻企业，董事长刘殿波先生有着自己的理论和实践。他认为,一个企业要想做长久,除了使命感、价值观以外，企业的动态管理、动态的战略思想是至关重要的。

刘殿波先生非常风趣，一开口就是中国的基药企业（以生产基本药物为主的企业）20岁就算老的了，但是他话锋一转，说到了正题，他说，中国的企业要有一个榜样，要向别人学习，谁是榜样呢？我们应该毫无疑问地向美国的公司、欧洲的公司包括我们亚洲的日本的公司，甚至于韩国的公司学习，他们都应该是我们的榜样。像日本的武田以及日本的其他大公司，我觉得很值得我们学习，原因是什么呢？事实上，日本的公司在80年代的时候，也就是30年以前，他们的创新药在全世界也没有地位，经过20年的不断创新、不断投入，加上日本政府的政策开始自那时起开始支持，包括支持日本公司全球化的能力，所以他们取得了非常大的成绩。还有，欧美的跨国公司无一例外的都是它的既定战略的坚定的执行者，我觉得这一点是非常非常重要的，尤其是专注在药业，专注在医疗领域，非常坚定地往前走，非常坚定地做创新，非常坚定地每年拿出15%到20%的收入投入到研发里，一年一年下来，他们就是这样成为了百年企业。

面对中国企业的发展现状及取得的成就，刘殿波认为，除了改革开放的好政策以外，很多企业多少是靠运气，他谦虚地说，如果绿叶20年的发展算是有一定的成功的话，我觉得运气占了相当大的份额，并不是我们的药有多么好，并不是我们的营销做得多么棒，也不是我们的战略执行得有多么优秀，我觉得我们非常有幸地在中国发展最快的这20年，不管是中国经济还是医药经济，是最快的年代，赶上了一个好时代。当赶上机遇差的时候，比如说2006年国家药监局出了这么大的事儿有些企业也撞上了运气。大家都知道，那个时候我们国内的很多产品卖得很好，它不是因为有专利或者有其他什么，它是由于国家不再批准相同的药了，开始整顿了。刘殿波先生毫不客气地说，事实上，我们今天客观地评价，我们有多少药（2006年前批的新药）能够真正经得起严格的临床验证？有多少药，你的父母，你的家人有病你也可以去用，大胆地用？我们都靠什么增长的？我觉得这个问题，我们做药做了20多年的这一批人应该是有体会的。

而对于今后的中国制药企业究竟向何处去，刘殿波先生认为，这20年我们就这样了，按经济规律也应该经过这个阶段，但是更重要的是要看到下一个20年，中国的制药企业在未来的20年，到2030年会出现非常非常明显的分化。如果你坚定不移地在中国甚至到国外做研发，不要说收入的15%到20%，你拿出8%到10%，你能投入进去，就凭我们中国人的聪明才智，凭我们中国人的勤奋，凭我们现在有这么多医生，又可以共享全球资源，我坚定地认为我们是能创造出很多很好的新药出来。但是事实上，大家可以看一看，我们有多少企业真正愿意拿出真金白银，拿出销售额的5%，10%每年投到研发里去呢？我觉得我们心中都有数，实际上很少。这个就有很大的问题，因为我们医药行业现在看下去，再过17年，到2030年的时候，如果你今天还没有动手，或者你今天还没有一个系统在做新药开发，你指望我们国内的大专院校的那些教授们把实验室里的那些东西转化成为将来可以向全球发展的新药的话，我认为是不太现实的。

还有一项战略刘殿波先生认为不能忽略。他说，现在还有一项战略，就是我们营销的转型的战略，因为我们大家都清楚，我们国内营销的大概几种模式，底价模式、代理模式占了我们整个医药销售的相当大的份额，那么这些营销模式的问题、像最近葛兰素事件，礼来事件，我们行业的人都非常清楚这是怎么回事，如果我们不承认这一点，我们是不会进步的。所以，我觉得除了产品的创新战略以外，营销的转型战略，是摆在我们中国制药企业面前更加严峻的很重要的一个课题，你的代表，你的医生，你的医院，你的企业……这个利益链早晚要被打掉。当然，重新建立一个机制的话，建立一个新型的跟国际公司的品牌一致，或者说我们的医生能够非常认可我们中国本土制药企业的品牌药品的话，我觉得是很艰苦的一件事情。

刘殿波先生也介绍了自己企业的发展历程及发展战略。他说，绿叶集团成立于1994年，我们的愿景是到2050年成为全球领先、受人尊敬的制药公司，我们希望到2020年，进入国际百强的企业行列。对于企业现在或即将涉足的药品领域，刘殿波先生进一步介绍说，我们的即定领域，也可说是目标已十分明确，那就是心血管药物、糖尿病药物、肿瘤药物、神经科药物等四大领域，我们一定会拿出收入的8%～10%坚定不移地专注地做下去！