零部件供应中的精益配送研究——以桂中海迅物流变革为例

文/张红星 胡 军

1.背景概述

柳州桂中海迅物流股份有限公司（简称“桂中海迅”）是由柳州市资产经营有限公司控股的现代第三方物流企业。成立于2002年，是“国家级高新技术企业”和“国家4A级综合物流企业”，通过ISO9001质量、环境和职业健康安全管理体系认证，是广西自治区政府重点扶持的龙头物流企业。桂中海迅致力于发展制造业供应链物流、大宗物资物流和消费品物流三大业务群，其中核心业务是为制造企业提供“一体化”供应链全程物流解决方案和物流信息技术支持。

而作为柳州五菱汽车有限责任公司全资子公司的柳州机械厂，随着企业生产的进一步扩大，企业过去形成的一套物流管理体系显得力不从心，大而全、小而全带来的在成本控制、服务质量、快速反应等方面的问题日益突出，严重影响了企业发展壮大。

因此桂中海迅作为第三方物流企业对柳机现有物流活动进行流程再造、管理革新、信息化水平提升、设备更新改造以及资源重新整合等，从而实现零部件的精益配送，以解决困扰柳机业务发展的流通瓶颈问题，突出柳机生产制造的主营业务，为最终建立以市场和定单导向的牵拉式生产体系奠定基础。

2.物流变革前的特点

2.1 时效性高

为了实现零库存，柳机要求零配件生产、供应商按其生产节拍和生产需求量进行供货，由供货商或柳机的供应部门实施“直送工位”的JIT配送。在装上发动机以前零配件都是属于零配件生产厂的，从而最大限度地降低企业的风险。

2.2 操作过程复杂

柳机有249家为其配套生产零配件和供应原材料的企业。这些企业无一不在柳机仓库存有货。如此庞大的零配件供应群体和相应的运输、配送环节，构成了层次繁多、结构复杂的采购供应物流体系。

2.3 运作成本高

柳机面对众多的供应商，设立企业供应部门负责配送的管理、控制和作业，虽然工作内容单一，但供应商的零部件繁多且管理水平参差不齐，配送质量不高，加上管理体制等诸多方面的因素造成工作效率低下，从而形成高额的运行成本，使企业产品的市场竞争力减弱。

2.4 管理难度大

仓库是整个采购供应物流体系中的关键结点，仓库条件、管理人员素质各异，管理难度非常大，起不到柳机与零配件生产供应企业之间的桥梁作用；干线运输也是供应链中一个最为不可控的环节，从而导致了零配件库存的进一步增加。

3.实施精益配送存在的问题

3.1 仓库分散，设施落后，存储条件差，很难满足防尘、防潮、防雨等特殊要求，且货物计损量大、分散，不利于管理和配送。

3.2 由于硬件、软件落后，不能实现JIT配送。

3.3各种零部件供应商共有249家，供应商分布散，由于系统庞大、地域广阔，供求双方信息交流困难，物流作业环节繁复落后，导致柳机现行的采购供应物流体系已经不能适应现代市场竞争的需要。

4.物流变革的实施要点

（1）组织管理机构的优化 柳机在本物流项目实施前全厂的物流分别由采购部、销售部、生产部、储运公司四个部门共同管理，物流职能分散，花费在运作与协调上的精力较多，效率难以有较大的提高。变革以后，桂中海迅物流作为物流接口，统一与五菱柳机生产部、采购部和销售部进行对接，使得沟通和管理效率大大提高，运作更加顺畅。

（2）先进物流设备、设施的应用 桂中海迅物流依据工业领域的物流特点，装备了大量国内一流的有针对性的物流设备，结合配送中心的物流管理信息系统，承接专门的汽车发动机生产物流的柔性作业线形成了强大的作业能力。

（3）业务流程的优化 柳机原来商流和物流合一的管理模式，存在严重的弊端，企业对客户、上道工序对下道工序的反应、接口和职责还需要规范和优化，对生产线的物料配送无法做到准时有序。业务流程优化以后，备货时间得以缩短，配送、补货模式得以优化，集货拼货更加高效。

（4）物流技术和物流信息系统的应用 桂中海迅根据柳机的汽车发动机生产、销售业务需求，应用先进的物流理论和前沿的信息技术，建立了基于互联网的信息共享的物流信息管理平台，从而达到运作的准确高效。示意图如下：

5.精益物流配送的效果

（1）大大降低了库存面积 生产性仓库存货面积从原来的11000平方米降低了到7000平方米。把原来的多个仓库集中在两个仓库进行管理，实行多批次少批量的配送模式，降低了供应商的库存量，从而降低仓储面积，节约了仓库发生的固定成本，减少了工作量，提高了收发货效率，降低了配送耗费。

（2）大幅降低了运作成本 在柳机的原有组织结构中，原材料、零部件库存管理、成品库存管理、产品分拨运输管理等企业物流管理作业环节分属采购部、销售部、生产部、储运公司等各自独立的职能部门或公司。各部门之间的协调增加了管理成本。桂中海迅通过建立配送指挥中心和快速响应机制，使配送中心成为面向其他部门和供应商的服务窗口。结束了提货者“多点联络”的状态工作，同时缓解了各仓库不能协同作业的矛盾，避免了很多缺货的产生。

（3）严格执行了配额制度 实施精益配送物流变革之前，仓管员按自己发货方便，人为调整实物配额，但账表却按计划配额做，造成配额账实不符。实施之后，信息系统按照配额自动计算进行出仓选货、定盘、抽盘，确保实物选货认真执行，配额管理得以落实。

（4）大大提升了响应速度 实施精益配送物流变革之后，生产指令下达到仓管员选好零部件交送到生产线时间从80分钟降低到20分钟，配送响应时间缩短75%。产成品的响应速度也得以大幅提高，产成品的缺货率降为零。

（5）提升了现场管理水平 实施物流变革之后，彻底改变了原先仓库面积较小，设施条件限制，货卡形同虚设，手工账管理工作量大，准确度有限的状况。对货物实行准确的货位管理和货卡登记制度，货物进出先通过系统控制，再进行实物控制，实现账、卡、物的准确无误。

（6）降低了货损货差 实施精益配送物流变革之后，使用专用的物流周转箱、周转笼和周转托架，专用的周转容器，对零部件进行有效地防护，使货损货差率大幅下降。

（7）提升了周转效率 变革之后，通过RDC和精细化生产配送的运作，使得供应商在柳机的静态库存量降低30%，货物周转率提高25%，同时资金周转率大大提高。

6.小结

任何一种改革总会碰到阻力，但关键要看改革者的决心与智慧，桂中海迅柳机配送中心的变革之所以成功，首先，是作为主机厂的五菱柳机思想观念的转变，在其发展遇到瓶颈时能够引进外脑和第三方；其次，作为第三方的桂中海迅真正地运用了精益思想来对配送中心进行改造，这是效率提升的关键；再次，政府进行了很好的沟通与协调，这也是改革必不可少的因素。

1.马士华，林勇，陈志祥.供应链管理.北京:机械工业出版社.2000

2.温骆平.物流与供应链管理.北京:电子工业出版社.2002

3.覃仁智，张红星.基于制造业与物流业联动发展的供应链管理研究.中外企业家.2010年第7期.