保利协鑫光伏的人才管理创新

保利协鑫能源控股有限公司 ■ 张祥

0 引言

2006年保利协鑫进入光伏行业，目前是全球最大的多晶硅、长晶和切片的光伏企业。2013年多晶硅、硅片全球市场占有率分别为25%和28%，其中多晶硅太阳电池的光电转换效率全球领先。

作为一家混合经济成分的国际化企业，保利协鑫从建立之初就将人才作为企业的第一资源，自始至终坚持人才至上，坚持向人才管理要保障、要效率、要发展、要领先。因为无论是产品升级、技术创新，还是经营模式转型，都离不开人才管理机制和模式的推陈出新、与时俱进。在多年的人才管理实践中，保利协鑫以人才的招聘、培育和激励为切入点，着力构建保持人才活力、激发人才潜能的文化优势，继而培植“引、育、留”三位一体的人才管理创新体系。

1 招聘机制的创新

保利协鑫深知，企业发展的软实力和真正后劲来自于人才队伍。人才管理创新就是要探索一条能够有力保障人才甄选和供给的机制。关于这一点，大多数企业都有清醒的认知，但什么样的招聘机制才能保障有力、战斗高效，以及如何才能成功达成这样的招聘机制，却鲜有成功案例。

保利协鑫尝试从以下3方面来进行招聘机制的创新：

1) 建立业务部门与人力资源部门的联动机制。人事部门在各业务部门帮助下建立起对竞争企业、供应商、客户以及重要利益相关方的重点人才的信息档案，进而建立起相应的人才地图与组织基因分析图。同时以制度的形式将信息收集、更新、审阅进行常态化操作。基于此，业务部门及人事部门对行业动态、人才动态、组织动态都会有更加深刻、细致的了解和判断，从而更有助于对组织人才需求、队伍建设和文化体系的提升。

2) 建立人才引进的预警机制与问责机制。人事部门对人才引进的前期分析应该充分，并对人才引进和离职的状态有相应的预警方案。预警方案可以依据岗位重要性、招聘周期、业务变化、人才来源地等纬度进行设置。举个简单例子，如果一个职位预期招聘周期为30个工作日，那么在第10个工作日、第20个工作日乃至第30个工作日都应有相应的预警方案。一旦人员快速补充或者人员招聘迟迟无法到位时，不至于处于被动。

人才引进的问责机制关乎人才土壤的有效性，更关乎公司的用人口碑和雇主品牌。不仅要杜绝一切用人过程中的徇私舞弊、草率敷衍行为，更要做到人才引得进、用得起、活得好。这里主要是对其上司和相关导师的问责。

3) 完善核心素质、专业素质以及评估手段。人才引进过程中标准混乱、偶然性因素多、评估手段单一是导致人才引进障碍的主要原因。通过建立核心素质体系可建立起系统的组织匹配参照标准，通过建立起专业素质体系可建立更专业性的职能匹配参照标准。同时，摒弃单一、静态的评估手段，采取结构式、专家小组、试用期项目等手段可更有效地对人才进行遴选和匹配。

2 培养机制的创新

人才培养是人才管理的核心环节。如何培养“又红又专”的高素质人才是人才培养的中心任务。中国企业对人才培养机制的认知大多经历和面临以下这些误区和挑战：

1) 片面地认为培养就是培训，而培训又简单地寄希望于培训部门，结果是用人部门与培训部门两张皮。用人部门虽然知道自己队伍成员的优劣，但苦于没有系统工具和课程甄别能力；而培训部门虽然具备较强的课程甄别能力和培训管理工具，但对培训对象的个性特点、培训内容的现实性以及培训效果的可靠性缺少一手资料和切身感受。这样就容易导致培训走形式，培训部门为了完成自己的绩效而推动培训项目，用人部门为了保证自己的业绩，基本上采取应付和敷衍的态度。效果自然很难理想。

2) 培养体系不兼容。换言之，培养体系与人力资源的其他体系，诸如招聘、晋升管理、绩效考核以及企业文化等内容关联度较低，甚至无直接联系。这主要反映在对培养体系的手段、方式与投资力度的认知与实施方面。企业的难点在于如何平衡培养的长期与短期效果、如何平衡其开发潜能与企业环境配套等诸多纬度。

3) 衡量培养成效的标准以及甄选培养项目的标准缺少系统性与参照性。

针对以上挑战，保利协鑫在培养机制上大胆探索，主要措施为：建立以职级体系、素质模型(即胜任力模型)、职业规划、绩效考核为基础的全方位、立体式的人才培养评估体系；建立以评估中心、人才考察、人事审计、导师问责、人才进阶汇报为主要手段的人才培养保障体系；完善以协鑫大学(光伏学员)课程体系和以鑫之火、鑫动力、鑫未来、鑫希望为项目的人才梯队培养课程体系，结合E-Learning的在线学习课程，共同构造人才培养的知识内容体系；围绕素质模型和管理实践的案例中心、人才管理合理化建议、人才管理改善活动(类似QIT质量改善小组)、圆桌会议(特定/非特定部门)、职业发展沟通和对话等项目，继而构建人才培养的知识管理体系。

3 激励机制的创新

激励机制的优劣往往决定着企业文化的优劣，它关乎员工积极性与创造力的发挥，关系到和谐良性的内部竞争氛围，更直接影响企业团队的稳定与员工的职场命运。因此，激励机制的创新是人才管理创新的核心环节，是影响企业发展的大事。

保利协鑫从薪酬体系与绩效管理体系入手，对激励机制进行大胆创新，在人才管理上取得了较好成效。在光伏行业遭受重大危机的情况下，保利协鑫却能逆势而上、大有作为。公司高管年离职率为零，全员年平均离职率为3.03%，远低于行业30%～35%的平均水平。不仅在寒冬中生存下来，并且在研发、品质、成本等方面不断创新，为企业的持续经营创造了坚实的基础。具体举措为以下4点：

1) 突出公平、公正的激励理念。着力于构建和推行对价值创造、价值评估和价值分配的各个环节具备统一标准的全面而详尽的薪酬和绩效管理评价体系与政策体系。

2) 强调企业文化在激励行为中的导向与塑造作用。比如说，保利协鑫会将忠诚度作为股权激励、福利分房、年终分红、弹性福利等中长期项目的重要衡量指标。

3) 变绩效考核为绩效管理。以提升执行力与领导力为方向，结合长期与短期激励要素，针对激励对象的个性与共性采取灵活多样、具有针对性的激励方法。比如，保利协鑫光伏以年度为单位，对于每年业绩排名靠前的员工工资晋升一档，对每年职务晋升的员工工资晋升一级，即通过绩效加薪(横向)和晋升加薪(纵向)两种不同的途径，实现优秀人才的薪酬发展。即使在公司遭遇行业危机，经营效益普遍下滑的情况下，仍然保留对优秀人才调资的预算。

4）积极探索、参照、构建和推行各种有效和振奋人心的激励(含负激励)方法，并构建和完善公司内部的激励宣传、沟通和推行体系、案例中心。比如，优秀人才的表彰大会、产品/工段的命名大会、通报宣传机制、涉及激励的相关仲裁等。

4 企业文化的创新

保利协鑫光伏的企业文化绝不仅是指办公楼道内的宣传栏，也不仅是指举行丰富多彩的员工文体活动，而是通过保利协鑫集团20多年的奋斗史，沉淀出的诸如“变文化”、“快文化”、“简文化”、“价值文化”、“家文化”等适合自身的企业文化，并通过提炼在“以人为本、追求卓越、和谐发展、创造价值”的企业核心价值观上，进一步形成了“诚信、敬业、尊重、合作、求实、创新”的企业精神。

董事局主席始终强调不能简单的将员工与企业捆绑，而要将个人的发展与组织的发展紧密结合，将个人家庭幸福与组织的发展结合，真正做到使员工和企业共同成长、共同分享企业发展所带来的成果，从而激发优秀人才强大的内生力。无论是创业初期的与企业共甘苦、无私奉献，还是发展时期的雷厉风行、讲求效率，优秀的协鑫企业文化如同一面高高飘扬的旗帜，引导员工从一名 “打工者”转变为一名“协鑫人”，完成了从身份到品格的双重升华。

企业文化的建设创新在中国大多数企业往往是重口号、轻行动；重绩效、轻潜能；重项目、轻常态。针对这些文化建设和创新的问题，保利协鑫采取了以下举措来推动企业文化的提炼、革新、落地、推广及传承。

1) 积极有效地从现有的管理现象中发现问题、提炼要点和形成有效的解决方案，继而有效推动政策、制度、流程和规范的更新和改善。花大力气审视现有政策、制度、流程和规范的优劣势，盘点其需要改善和推广的要素。同时，配合商业战略和公司需要，大力引进和导入以新政策、新制度、新流程和规范为基础的企业文化物质基础。

2) 着眼于完善内部各种宣传平台，包括内部刊物、内部网、培训体系、内部沟通体系、会议机制的建设，致力于将其提升为企业文化的重要载体。同时，加强文化建设的组织建设。目前保利协鑫集团各下属公司都设有专职的企业文化推广部。

3) 有计划、有选择、有侧重地配合商业战略推行和深化企业文化。将丰富多彩的企业人文关怀活动与员工发展、产品更新，以及围绕工作氛围改善社会责任承担而展开的雇主品牌建设集中纳入企业文化体系。

自始至终将企业文化作为人才管理“选、育、用、留、考”的核心标准，在所有的人力资源管理活动中始终坚持贯彻企业文化这条主线。

5 结束语

保利协鑫处在中国企业整体转型升级的伟大时代。时代所赋予的挑战与机遇将会愈发激励我们砥砺自己、追求创新。历史告诉我们，唯有来自于企业自身的驱动力方可绵绵不息、成就伟大的品牌和组织。保利协鑫基于企业文化的人才引进、培养和激励各方面的创新是整个人力资源管理的核心和灵魂，在践行“以人为本、追求卓越、和谐发展、创造价值”的核心价值观上将不遗余力、持之以恒地追求创新、效益和发展。