安徽财贸职教集团发展若干问题探析

杨 冰

(安徽财贸职业学院行知管理学院， 安徽 合肥 230601)

安徽财贸职教集团发展若干问题探析

杨 冰

(安徽财贸职业学院行知管理学院， 安徽 合肥 230601)

安徽是职教大省，拥有丰富的职业教育资源和广阔的职业教育市场。安徽财贸职教集团起步晚，但与行业、企业间有着良好的合作关系，为组建职业教育集团提供了实践基础。职业教育的集团化发展既要有良好的外部环境，也离不开集团内部的改革探索。

集团化办学；职教集团；高职院校；解决路

高职院校现在已经成为高校的重要组成部分，职业教育集团源于企业集团的先进管理制度和组织形式，把“集团化”经营模式科学地引入职业教育，以集团资源优势实现职教社会效益和经济效益，有利于我国职业教育跨越式发展。

一、职业教育集团化发展的现状

(一)职业教育集团化发展的总体情况

集团化办学是我国职业教育为适应市场体制改革，在实践中探索出来的一种具有中国特色的办学模式，代表了职业教育发展的战略方向。实践中形成了一些具有特色的运行模式，如以现代制造业、服务业为重点专业群的江苏、山东模式；以省级骨干示范职业院校为龙头的河南模式；市县合作、“1+1+1”三段培养的海南模式；校企一体、三链融合的河北模式。集团内联合招生扩大了规模，校企合作促进了顶岗实习，院校合作利于中高职衔接，资源共享缓解了条件不足，内部合作打破了条块分割，集团内优势互补体现了利益双赢，职教集团化的路子越走越宽。随着发展的深入推进，职教集团也暴露出诸多问题：“集而不团” “貌合神离”的现象较为普遍；内部成员约束性不强，“权、责、利”架构不清晰；内部成员关系复杂；缺乏调动成员积极性的运行机制，难以形成强大的凝聚力；注重短期效益，难以进行长远规划。探索处理发展过程中的矛盾是职教集团管理中的重点和难题。

安徽财贸职教集团是2011年由安徽财贸职业学院牵头，联合数十家高校、企事业单位组建的跨区域、非盈利的集团。该集团上联安徽财经大学与南京财经大学，下联安徽材料工程学校、阜阳商业学校等8所国家级重点中职，内联省供销社14家直属企业，外联50家上规模的大中型企业，横联6家行业协会，纵联17个地市供销社。下设校企联合办学委员会、就业指导委员会等5个专门委员会。

(二)职业教育集团的组织架构

(1)企业集团的组织架构类型

诺贝尔经济学奖获得者西蒙认为“有效地开发社会资源的第一个条件是有效的组织架构”，科学合理的组织结构直接影响组织的运转。企业集团以一个大型企业为核心，通过资本、产品、技术等将一定数量的受核心企业不同程度控制和影响的企业联合，组成具有共同经营目标的经济联合体[1]25。企业集团的组织架构一般包括四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。核心层是具有母公司性质的企业，一般由具有一定经济实力的一个或几个大中型企业组成，负责领导、组织成员企业的生产经营和协作，处于中心地位；紧密层一般是由母公司控股50%以上的子公司组成，在没有实行股份制情况下，由核心企业实行产供销、人财物统一的企业构成。半紧密层是由集团公司参股的企业或关联公司组成，由核心企业实行产供销统一的企业构成；松散层是由以契约形式与成员企业相对稳定的协作关系的关联企业构成，集团很少掌握协作企业的股权[2]69。如果只有半紧密层和松散层而没有核心层和紧密层，只是一个松散的联合体，不是企业集团。

(2)职教集团化办学的运行构架

职教集团各组成单位以集团章程为联系，法律地位上保持独立法人资格。运行形式和企业组织有相似之处，但不以盈利为目的。职业教育集团化办学的首要任务是建立与市场接轨的运行机制，采用紧密型与松散性相结合的模式。在教学、科研、实训方面紧密结合，实现集团学校资源共享、区域内学校资源共享、行业企业资源共享，打造产业品牌；通过自建和引进，形成特色与集成整合优势，提升集团化办学的核心竞争力，打造职业教育集团化办学品牌。

二、安徽财贸职教集团面临的机遇

(一)人们职业观的理性回归本位为职业教育集团化发展提供了外部机会

大师傅没有失业的，博士却有无业的。本科生艰难地寻找工作时，绝大多数高职院校的毕业生就业率在90%以上。德国75%的初中毕业生直接接受职业教育，只有25%接受普通教育。社会需要大量基础岗位人才，越来越多的人认可职业教育，这也为职教集团发展提供了众多的外部机遇。

(二)职业教育集团化办学的运行机制已经形成

安徽是职教大省，拥有74所高职院校，在31个省份中位居第二。拥有丰富的职业教育资源，完全可以通过集团化把职业教育办成一个大产业。安徽财贸职教集团立足当前实际情况，形成了“省社牵头、企业参与、学院承办”总的工作机制。

1.扎根行业土壤，打造全真实训基地

安徽财贸职业学院隶属于安徽省供销社，集团成立之初供销社系统内部分优秀企业成为首批成员。近年来供销合作社的整体实力大为提升，2012年全国供销社系统销售总额突破25861.3亿[3]，安徽省供销社拥有企业2032家，其中上市企业3家、销售超亿元企业106家。2011年，系统实现销售990.98亿元，销售额占全省GDP的6.56%；资产总额达522.81亿元；缴纳税金25.91亿元，所缴税费对全省财政收入的贡献超过1%[4]。成员企业在拓展实训、教育投入方面给予院校必要的扶持和帮助。如与合肥供销社所属的永达大厦联合，由学院提供750平方米的营业场地，企业投入100万资金设备，创办“安徽财贸职业学院大学生创业园”。与安徽辉隆农资集团股份公司携手共建“辉隆商学院”，依托行业办学的优势，为职业教育扎根行业提供了丰厚的土壤。

2.开展校企的零距离对接平台，加强职业能力的培养

在职教集团的战略框架下，校企合作确定教学内容、合作完成能力训练项目、合作编写实训教材、合作建设实践教学基地，实行“校企双主体、多方位合作”的人才培养理念。开展企业高管进课堂，使毕业生岗位适应力更贴近企业的用人标准。“企业冠名班”极大地推进了职业技能教育“订单”式培养的纵深发展。如开设“美的”班，双方共同设计课程体系，满足企业储备干部人才培养的需要，美的公司在助学金、奖学金等方面提供支持。成立顺丰速运呼叫中心“校中店”，让学生在校接受“准员工”式的职业技能教育；和搜狗、英特华等公司共同开发课程、联手授课。鼓励中青年教师到企业“双基双挂”，参与企业管理活动，为企业进行咨询、人员培训和开展专题讲座等，实现教师从“双师”到“双栖”的转变。

3.中高级教学衔接，自主招生为选拔应用型人才开辟入学新通道

通过“保送”“专升本”形式上本科、五年制高职教育、自主招生等形式衔接中高职人才培养的“立交桥”，满足学生“升学——就业——高等教育”多层次需要。2012参加对口升学考试本专科通过率达65%，其中近四成同学被安徽财经大学、山西大学商学院等系统内本科院校录取。2011年起尝试自主招生，采取笔试和面试的形式考查学生的职业素养、职业潜能和动手能力。一部分没有达到录取分数线的考生，通过大专自主招生圆自己的大学梦。

4.以技能大赛促人才培养

自2010年连续三年举办职业技能大赛，已成为在校生检验学生专业技能、促进教学改革的重要抓手，同时符合教育部“职业教育看大赛”的政策。出纳岗位技能大赛通过考核学生的点钞和填制凭证的速度及准确度，检验出纳岗位的基本能力；中餐宴会摆台大赛引入职业技能大赛的竞赛标准，考察选手服务高级宴会的能力等；应用文大赛、汉字录入大赛、信息检索大赛、数学建模大赛、生活创意用品设计大赛等通识类比赛，增强学生的学习兴趣，扩大知识面，对专业提升起到了重要的辅助作用。有些大赛项目冠名为“科大虹雨杯”、“华安杯”和“八度杯”，创设了校企合作的全新平台，加强校企紧密合作；“以赛促学、以赛促训、以赛促教、以赛促研”的方式独具特色，具有强有力的推广和示范的作用。

三、职业教育集团化发展的路径

依托行业背景多元化办学的经验值得我们借鉴，但总体上处于探索阶段，运行过程中也暴露出不少问题，需要我们进一步明确集团化发展的路径。

(一)强化政府的政策支持。对发展中国家教育成本的研究结果表明：职业教育的成本是普通高等教育成本的2.64倍。职业教育需要得到比相应普通本科更多的经费才能正常运转。集团建设与运行的工作经费，主要来源于牵头院校的年度预算，单一的经费来源影响了组织的成长。国家层面还没有支持职业教育集团化办学的政策，长期以来也没有相应的法律要求企业必须参与职业教育的培训，既没有政策上的优惠，也缺乏利益上的激励。德国的双元制职业教育中的企业参与是在国家法律条文的规定下实施的，澳大利亚、日本对企业培训和职业教育有着清晰的制度条文。[5]这种情况的扭转必须要有政府的政策鼓励和引导，政府应是职业教育强力的推动者，应出台一系列鼓励和惩罚措施，立法保障企业利益，积极推进集团化发展的步伐。

(二)增强集团化办学的动力。集团内有的企业被动地参与到校企合作中。有的企业片面地追求经济利益的最大化，只对能立即带来利益的事感兴趣，校企合作只停留在单纯选人层面。有的企业担心学生的实习会影响到正常的生产活动，增加企业的生产成本，不愿意接受学生实习。企业主动寻求合作的项目屈指可数。实现校企的可持续发展，不仅仅靠企业家的远见，更应建立协调校企双方的管理机构。高职院校应针对行业服务区域和对象开发实践导向的职教课程，将企业对岗位群的需求设定统一的专业课程标准。努力加强自身内涵建设，增强为行业企业开展员工培训、科研开发的服务意识和能力，提升反哺企业的能力，增加对企业的吸引力。

(三)建立集团化办学的长效机制。职教集团涉及院校、行业、企业、政府等，内部角色权利义务不清晰，管理不够规范，没有相应的配套组织与制度，成员合作缺乏有效的长效机制。借鉴企业集团的治理结构，不能只是形式上的集团化，要在内部机制上实现突破[6]9。首先，要加强集团的组织建设。参考核心层企业集团管理体制，设立理事会作为独立的领导机构，不能让龙头学校的领导机构直接作为集团的领导机关来行使职能。其次，建立集团协调机制。设立秘书处作为常设机构处理日常工作事务，方便联络及执行理事会决定。对于实质性合并的成员应实行人、财、物统一，对于非实质性合并的成员在保持相对独立的前提下统一协调在培养目标、教学管理、招生等方面的事务。再次，要建立内部的各项管理章程，确定整个集团运行的“游戏规则”和行动框架。明确具体的合作内容、职能分工及利益分配，减少合作的不确定性。建立集团成员单位的绩效考核和奖惩制度。

尽管职教集团在发展的过程中出现了各种困难，但集团化办学的条件已经成熟。我们应该抢抓机遇，乘势而为，迎接职业教育发展新的春天。

[1] 黄艳华.现代企业集团财务管理模式的选择与构建[J].集团经济研究，2006(6)：25-26.

[2] 司云聪.企业集团组织架构的类型、特点及其有效性分析[J].商场现代化，2009(52):68-69.

[3] 供销总社网站. 2012年供销社系统销售2.5万亿元 利润261亿[EB/OL].(2013-01-30)[2013-08-20]. http://www.ah3nong.com/articles/world/2013-01-30/88233.html.

[4] 中共安徽省委.中共安徽省关于制定国民经济和社会发展第十二个五年规划的建议[N].安徽日报，2010-12-08(1).

[5] 徐国庆.职业教育原理[M].上海：上海教育出版社：2007.

[6] 叶东.职教集团建设中的根本问题探析[J].教育与职业，2012(9)：8-10.

责任编校：汪沛

2013-09-20

中华全国供销合作总社职业教育专项研究课题“供销系统职业教育集团化办学战略发展模式”( GX1206)。

杨冰，女，安徽亳州人，安徽财贸职业学院讲师，中国科技大学工商管理硕士研究生。

时间：2014-4-18 17:23 网络出版地址：http://www.cnki.net/kcms/doi/10.13757/j.cnki.cn34-1045/c.2014.02.038.html

G718.5

A

1003-4730(2014)02-0166-03