对信息化监理说“不”

滕海兰

大型的ERP项目本质上是管理项目，对于游离于科学与艺术之间的企业管理工作来说，现在还很难形成一套标准提供给监理来检验项目双方的工作。

在一些基础工程建设、建筑行业产业链里面，监理是很成熟的一环，在信息化领域中又如何呢？

世纪集团的情况很普遍：工作有一定基础，也有一定资源，迫切期望通过比较全面的信息化工程建设来提升竞争力。同时由于信息化项目有一定技术含量和强烈系统特性，只依靠自身力量难以完成，寻求外援是当然之选，信息中心主任肖林提出两条路子，一是外包，二是请专业的IT监理公司保驾护航。对企业领导来说，对第一条否决是有当前的时代阶段局限的，但也是很现实的，这里面存在领导人心理安全感的问题。

今天我们讨论如何帮世纪集团做监理决策，根据以往经验，我对这样的企业引入监理机制持保留态度，先说理由。

标准缺失是信息化监理致命伤

肖林劝老总：“既然您下决心，要花几百万上ERP，为什么不给咱们的ERP项目买份保险呢？”从这个角度考虑，推荐用监理的方式来规避项目的风险，确实有道理。

但我们非常清楚大型ERP项目本质上是管理项目，它面临复杂需求界定问题、系统迁移问题、系统自成长问题及大量的内外部沟通工作，对于游离于科学与艺术之间的企业管理工作来说，现在还很难形成一套标准提供给监理来检验项目双方的工作。

曾有个机构牵头做了《ERP标准》草案，引起很大争议。如果有一个企业和软件公司都认可的标准，引进监理机制还有一定现实意义，事实上，我认为那个标准永远不可能出台，它不能规定企业运营中的细节，而恰恰许多细节才代表了企业资源与市场的匹配水平，构成企业核心竞争力。恰恰也是这10～30%“个性”的东西才是信息化工作的重点，但是它却不是标准能体现的。管理信息化项目监理难的地方是标准不好建立，是技术路线？是业务流程？是二次开发？是项目效果的考核？还是其他什么？

监理失去了公共的标准，在项目中的实际作用只能做联络员以及“和稀泥”。话又说回来，信息化项目中硬件与网络的项目可能还有监理的工作空间，这些工作都有非常丰富的标准可参照，结果也很直观，容易表达。

因此，在信息化项目中，大部分情况下企业引进监理机制是不合适的，具体到世纪集团来说更不合适。除了上面分析的原因外，目前的监理资源稀缺也是很严重的问题，且不说在企业与软件公司、监理公司信息不对称情况下，可能存在的道德风险，单是长期依赖他人，不停地向外求援和输出服务费就很让企业头疼了。

牢牢把握主动权

所以我认为，世纪集团除了软件公司外，最需要的是咨询顾问，而非监理。

世纪集团必须考虑先把企业信息化主动权牢牢把握在自己手里，在这个前提下，再考虑与软件公司、咨询公司甚至是监理公司的合作问题，离开这个前提考虑项目是很危险的.

务实的选择是世纪集团需要进一步了解自己的目标和需求，把ERP分为几个阶段来进行。配合信息化基础设施的建设来确保自己的主动权，对整个项目能有绝对的控制，在这个前提下再配置资源。

如果一定要引进监理，那只能把咨询公司的一部分功能分出来外包出去。最后说个我身边真实项目案例，在这个项目中，监理在方案起草阶段派了5~6人蹲在企业里1个多月，企业基本是委托他们与软件公司谈，项目实施的时候，监理公司派了1人负责联络，结果是企业的人听不明白监理公司和软件公司的人说什么，也不是很清楚做了什么。结果项目拖了两年多还没结束，监理公司的人早就撤了。

自己的事情，还得自己办。