日日顺：模式颠覆催生“零距离”变革

谢丹丹

按约送达、送装同步、超时免单。移动办公，掀起了日日顺物流一场零距离革命！

“你这样做就相当于被海尔炒了呀？”

当高如强决定离开海尔，自行创业组建“车小微”的时候，身边的同事似乎一针见血，看到了事情背后的“本质”。

2013年底，日日顺启动“车小微”工程，即吸引社会上的人和车，参与到日日顺的送装服务中来。日日顺物流由此转型为一个开放的送装一体化服务平台。

2014年3月，为了更好的服务“车小微”，海尔信息化中心启动移动互联网战略，研发了一系列服务“车小微”的APP，主要有配送司机使用的“一路顺”和服务兵使用的“人人服务宝”。

高如强原先的工作，主要是负责订单的分配，他每隔十分钟将订单派送到相应网点，并跟踪订单的完成情况。

而新的移动技术，使得订单可以实时直达每个人的终端，而不需要经过信息员、网点、服务人员的层层传递。高如强的部门一下子无事可做了。此时，摆在他面前有两种选择，一是继续留在海尔，被分配到别的部门。二是离开海尔出来创业，组建“车小微”。

最终，他没听同事的劝阻，硬是买了车出来闯。

到如今，距离高如强离开海尔已有半年时间。这半年来，高如强的人生，发生了比过去十年还大的转变。现在，他已经是在中央电视台、山东电视台露过脸的“人物”。而这一切都源于他被赋予了一个时髦的名字——“创客”。

“车小微”项目帮助了像高如强一样的年轻人，实现了创业的梦想。更为重要的是，这是继张瑞敏在2014年互联网创新交互大会上提出的“企业平台化、员工创客化、用户个性化”战略之后，海尔迈出的重要一步。

如今，日日顺平台上已经有五万辆“车小微”，他们分布在全国各地，行驶在每一条大街小巷。可距离，似乎并没有因此而拉长。相反，因为移动软件的应用，使得工厂与用户、海尔与服务人员之间的服务流程大大缩减，解决问题的速度大大提升。

目前，“车小微”的投资回报率平均达30%，企业配送成本降低了5%。正是有了这个庞大的队伍，日日顺才有底气在全国1500多个区县做出“按约送达、超时免单”的承诺。

如海尔电器流程信息中心负责人刘长文所说——“移动互联的本质，就是信息零距离”，这句话道出了物流业移动办公的内涵。

从“派活儿”到“抢活儿”

自从当起了小老板，高如强比以前自由多了，他不用一天到晚盯着电脑，更不用在网点“蹲活儿”。即使他呆在家里，照样可以揽活儿干。

这一切都归功于这款叫“人人服务宝”的App，它是日日顺每个送装人员的标配。与物流行业的其他企业相比，这个软件最大的特色便是“抢单”功能。而当初，这一功能的开发，正是受到了打车软件的启发。

只要一有订单，App会立马发出语音提示。与高如强在同区或者邻区的送装人员，都能一起进行抢单。谁眼疾手快，谁就能抢到这笔生意。

以前，高如强干的就是为网点派单的活儿，找到离用户距离最近的网点，把订单派给他们，网点负责人再把订单分配给配送人员。有时候，网点人手不够，还得再进行多方协调。

而现在，订单跨过中间环节，直接到达配送人员手里，第一时间便可安排送货。

在刘长文看来，抢单功能的应用，一是使信息实现了实时传递，缩短了业务流程，去掉了因为信息不对称而多出的所有中间环节；二是管理模式发生了改变，由上级指派单变成自主抢单，所有人都是听用户的，而不是听上级的，调动了员工的积极性。

高如强专门负责空调的安装配送，夏天生意好的时候，他一天能抢到20多单。平均一个月下来，赚的钱是以前在海尔的三倍。

据青岛崂山区合肥路的一个海尔网点负责人翟先生介绍，以前他都是给员工派任务。但一个活儿，到底是好活儿还是辛苦活儿，若拿捏不准，就容易造成不公平，而“抢单”模式，都是自主进行，能者多劳。除此之外，与派活儿相比，员工的积极性和成就感也更高。只要肯干，收入就不会低。

在线请求并联支持

以前，除了派单，高如强的另外一个工作，就是负责监督订单的完成情况。如果遇到有问题的订单，他要负责把这个信息传到相关部门，直到问题闭环为止。

从服务人员接受投诉到最后解决问题，至少得经过四个环节。接到投诉后，一线的服务人会在结束一天的送货之后，回到网点将信息反馈给信息员，然后信息员反馈给电话中心，电话中心再派人去调查，然后判定责任。如果是产品质量的问题，最后还得再经过产品部、工厂、供应商等层层环节，最终找到问题的根源所在。

在配送安装的过程中，如果遇到客户不满意，需要退换货，就更麻烦了。在退换货之前，必须进行鉴定，然后再经过审批环节，才能把货退给用户。如果情况不明，往往还需要把机器拉回去进行鉴定，这一过程可能会耗时两三天，有时甚至要六七天。尤其是在天气炎热的夏天，如果是空调遇到这样的情况，对用户的生活就会造成很大的不便。

“一线服务人员往往不具备退换审批权。他们不能直接决定是否给用户退换货。”海尔服务信息化数据中心的董兴文说到。

如今，对于像高如强一样的日日顺服务兵来说，这已经不是难事了。如果遇到退换货，或者技术支持等问题，高如强就可以通过人人服务宝向“车小微”平台发起技术或者业务的在线支持请求。这条产品线上涉及的所有部门和环节，都会看到这个信息。因为他们都同时安装有一个并联App，可随时解决问题。如果相关责任岗位同意退换，服务兵就可当场决定退货。

而责任的认定，甚至可以追溯到个人。如果属于配件问题，系统可直接并联到供应商。如果属于日日顺内部某部门的问题，根据全流程条码跟踪，可具体追溯到某个部门的某个工位。最终谁应该承担责任，结果便一目了然。

“将原来串联的一个个环节，变成了并联，解决问题的时间大大缩短。”日日顺物流派送资源经营体长张永祥说到。endprint

据海尔电器流程系统创新部工程师张明刚介绍，为了防止一个环节的失误影响整体的用户体验，系统设置了相应的预警机制。在产品出库的各个环节中，如果前端没有在规定时间内完成动作，例如，仓库出货人员出货晚于规定时间。在这之后所有环节的相关人员都会收到一个黄色叹号的警示，用户的需求是所有人统一的目标，提醒他们加快速度，以弥补前一个环节拖延的时间。

“移动互联网真正做到了实时、可视，它保证了最终给到用户的是一个良好的体验。”张明刚说到。

帮助用户及时解决问题，听到用户由衷的感激，是高如强觉得最有成就感的一件事。在易慧心理咨询师孙红梅看来，给予员工反馈问题的机会，会增强他们对企业管理的参与感，会更积极、主动地关心企业的事情。同时，帮助他们获得更大的成就感。

争做五星级服务兵

从工厂到用户家里，这条线上的任何一个结点出了问题，都能找到对应的人。服务兵是这条线上最末端的环节，其工作直面用户，他们的表现直接影响到用户对日日顺的品牌认知。

五颗星不仅仅是淘宝小店主梦寐以求的东西，更是高如强的梦想。

因为星星的等级不仅影响到高如强当天的收入，更是直接影响到他第二天抢到的订单。每次服务结束之后，系统会给用户发送一个链接，让他们对本次服务做出评价。这种评价会实时进入终端，成为高如强又一个明天的工作动力。

如果收到差评，软件会自动发出提醒，这个差评会并联到一条线上的所有结点。如果是服务兵的责任，他就要立马采取弥补措施。

据张永祥介绍，对于五星级的“车小微”服务兵来说，他们可以在系统发出订单的第一时间接收到提醒信息。但如果对于四星级的人来说，要三分钟后才能看得到。“我们通过这样的机制，来驱使他们更好的服务用户，虽然是抢订单，但不是比手快，而是谁的服务好。”

而用户的评价可直接体现在服务兵的收入上，借用余额宝的思路，董兴文和他的同事，将每天的工资以及累积的收入，显示在了软件上。这让高如强第二天一起床就能看见头天的收入，他干活的劲头也更足了。这在高如强看来，工资的透明和及时，让他有了一种老板的感觉，看着每天的收益，所有的辛苦都抛到了脑后。

让听得见炮火的人，决定进攻的方向。真正体验服务的用户才有资格评价服务兵。在用户评价的机制下，与以前相比，一线的送装人员，会更加主动去提高自己的服务水平。

而在这以前，服务质量的考核主要是通过电话回访。如果有投诉，才计入员工考核。一是时间久用户容易记不清，二是可能接电话的是家里其他人，不清楚服务情况。而实时评价避免了电话回访的弊端，同时驱动服务人员主动提高服务水平，而不是只求没有投诉。

高如强是五星级服务兵，再加上他勤劳肯干，收入比别的服务兵都要高很多。

当初，高如强离开海尔，家人不能理解，为何好好的一份稳定的工作不要，而是要去外面风餐露宿？在离开海尔之前，是他正好在海尔工作的第十年。十年来，每每听到一线员工对客户的好或不好的评价，高如强总是一脸茫然，因为不亲临一线，无法感同身受。

组建“车小微”以后，高如强每天要接触到各种各样的用户。一次，他和搭档到一对老年夫妇的用户家里去维修空调，因为他们的儿女不再身边，也不会打电话，在邻居的帮助之下，才联系上了海尔的售后。临走的时候，已经是晚上九点多了，老人住六楼，坚持要把他们送下楼。高如强走了好远，还看见那对夫妇在阳台上目送着他们。

那一刻，高如强体会到从未有过的成就感，那是他以前待在办公室不曾有过的感觉。

虽然他离开了海尔，不再属于海尔的正式员工，但高如强离用户的心，却更近了。对海尔的感觉和亲切，是之前从没有过的。在他看来，从围墙内走向内墙外，只是身份的变化，但和海尔却无法分割。

责任编辑：周颖endprint