分析工程项目管理中全过程管理的必要性

邵卫国

摘要：谈到工程项目管理中的全过程管理，首先必须了解精细化项目管理理念和目标管理方法。一直以来，工程项目的管理方法都是以目标管理为主，对于全过程的管理方法也是最近才得以提出并进行实施，项目管理由目标管理逐渐向全过程管理转变意味着项目管理由传统型逐渐向精细化方向发展。本文主要分析了项目工程管理中全过程管理的过程及其必要性。

关键词：工程项目；管理；全过程管理

在工程项目管理中，传统的管理过程是彼此分裂的，这种分裂性的管理过程严重影响着工程项目建设的效率性和有效性。如今，为了全面提高工程项目建设的有效性和效率性，相关研究人员提出了全过程管理。

一、全过程管理的相关概述

项目工程管理中的全过程管理是从整个过程的层面切入的，主要关注的是在管理过程中有无增值，为了能够确保全过程管理的不断发展和优化，形成了一套“认识过程、建立过程、运作过程和优化过程”的完整体系，并且在这一完整体系的基础上又形成了一个“再认识过程”的新循环。全过程管理的概念模型如图1所示：

全过程管理不能仅仅停留在认识过程和建立过程模型中，还应该从过程管理的角度进行运作和优化，最终保证实现过程增值。

二、目标管理与全过程管理

（一）目标管理的概念及其缺陷

项目工程管理中的目标管理主要是指项目从投资决策考试到结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价从而实现项目。从目标管理的概念中，我们可以清楚的了解到它的目的就是要取得高效益。目标管理在工程项目中进行实际运用的时候，主要步骤是目标的设定、过程管理和总结评估，在这三个步骤实施的同时也要配置相应的控制方法。控制作为项目管理过程中的一项重要活动，一般是指项目管理人员在执行计划的过程中，按照计划标准来衡量所取得的成果，纠正管理过程中发生的错误，从而实现项目目标的管理过程。

虽然一直以来工程项目的基本管理方法是目标管理，但是随着社会各方面的发展，工程项目的管理变得越来越复杂，目标管理的缺陷越来越明显，对于工程项目中管理活动出现的各种问题都难以解决，并且目标管理制度本身也存在较大的缺陷。从目标管理的三个步骤来看，首先目标的设定存在很大问题，因为在项目还没有开始之前就要求制定完整并科学的目标，而制定这一目标是需要大量的人力、物力和财力的，总的来说是十分困难的；其次，在工程项目的实施过程中，目标是早已被批准的，但是总会出现各种意外情况必须变更目标，这时候无论做怎样的选择和决定都会对整个工程项目造成一定程度的影响；最后，在大多数工程项目管理中，人们注重的基本上都是短期目标，对于长期目标却给予忽视，这就容易导致工程项目的短期行为，对于过程增值却很少考虑。

（二）全过程管理的必要性

由于工程项目管理中的目标管理存在明显的缺陷，全过程管理方法便顺利登上平台，因为全过程管理方法是适应精细化管理理念而产生的，也是适应工程项目管理发展要求的科学方法。具体来说，工程项目全过程管理的步骤包括四个方面，分别是项目的整体规划和设计、项目的招投标阶段、项目的实施与审查和项目的竣工评价。

首先，项目的整体规划和设计在整个工程运作过程中是十分重要的，是控制整个工程从运行、实施到完成的核心，在规划过程中可以首先设定初级目标，通过讨论对初级目标进行不断优化和筛选，并且对于大量的人力、物力和财力等条件可以进行全面的预算，从而控制整个工程项目的造价；其次，在项目的招投标阶段，可以对项目进行设计和进行建设准备，项目招投标作为工程项目全工程管理中的重要阶段，通过招投标可以选择实力强、信誉好的施工单位，从而保证工程项目实施的安全性；第三，作为项目整体规划和设计方案实现关键阶段的项目的实施与审查在全过程管理中得到了极大的重视，由于在整个工程项目的全过程管理中项目实施过程中必须随着情况的变化，因此应对项目目标的动态进行控制；最后，项目的竣工评价也是非常重要的，这是工程项目投资全过程管理的最后一个环节，也是控制整个工程造价的重要保障，加强这一环节的管理，可以检查建设项目实际形成生产能力和效益，可以避免项目建成后继续消耗建设费用等。

三、工程项目全过程管理的识别与建立

（一）工程项目全过程管理范围

工程项目全过程管理范围的确定可以从三个方面考虑，分别是纵向方面、横向方面和 工程项目建设中全过程管理的模型。

首先，从纵向方面来看，建设项目全寿命周期包括决策阶段、实施阶段和运营阶段。由图我们可以知道，工程项目纵向全过程管理的范围。

如图2：

其次，从横向方面来看，工程项目的项目与项目之间并不是完全相离的，通过全过程的管理，可以避免对全过程范围之外的工作的过多影响，可以减少项目建设中不必要的混乱。

最后，在工程项目建设中，项目参与方较多，每个参与方都有其内部的全过程管理模型。

（二）工程项目全过程管理模型

在工程项目管理中，之所以全过程管理能够替代目标管理成为主要的管理方法，其中最关键的一点是因为目标管理方法不具备相应的管理过程模型，而全过程管理方法具备相应的管理过程模型。全过程管理方法中的两个主要的管理模型都适应了工程项目管理工作的要求。

1.增值链模型

增值链模型主要是用于定义工程项目管理中高层次的工作流。用增值链模型表示的工作流能够表示出整个过程的结果，并可以直接用于表示过程的上游气源和下游方向，其实就是体现价值增长的过程，在增值链模型中，每个节点都是增值节点，所谓的增值节点，实质上就是能够达到各户要求的活动。这些增值节点一般由“计划—實施—控制—竣工”组成。图3就是项目管理中全过程管理的增值链模型。

这种管理模型最大的优点就是能够清楚的表示出工程项目管理核心工作任务的输出与输入和最终结果，对工程管理者把握管理方向具有很重要的意义。

2.事件触发链模型

事件触发链模型主要是用于描述事件所引发的功能、功能的事件、作为功能的结果的事件，以及事件与功能的逻辑管理。

在增值链模型中的结果需要通过一连串的事件组成，而事件触发链模型就是对这些事件的描述。其中的事件或许是增值链中的某一个独立的环节，或许是很多环节的组合。在工程项目管理中，这种模型是一种常用模型，主要用在事务和突发事件的安排和处理方法上。

如图4是相对典型的事件触发链模型：

三、结束语

随着市场经济的高速发展，工程项目管理已经成为一门综合性的学科，传统的目标管理方法已经不适应工程项目管理的发展，为了能够保证工程项目管理的效率性和有效性，必须加强工程项目管理的全过程管理。

参考文献：

[1]吴涛.建设工程项目管理规范实施手册[ M].北京：中国建筑工业出版社，2007.

[2]徐大图.建设工程投资控制[ M].北京：中国建筑工业出版社，2009.