提供优质服务是运营商的核心价值

宾云水

淘宝旗舰店是中国电子商务发展的典型代表

2008年，淘宝商城（天猫的前身）推出品牌商的旗舰店模式，随之产生了针对品牌企业的电商代运营服务。这主要是因为品牌商对于淘宝及天猫平台运营的陌生以及电商思路和运营流程的巨大差异，导致品牌商的电子商务部运营的旗舰店出现了大量的问题。之后，在天猫电器城的扶持和主导下，第一家由专业电子商务服务商代运营的品牌厨卫旗舰店在2010年诞生了。这家旗舰店的成功运营不但给运营商里德海司公司带来了收益，也是天猫平台大家电运营O2O模式样板的雏形，更是品牌商电子商务变被动为主动的典型案例。

里德海司经历了天猫从成长到壮大的整个过程。某品牌天猫旗舰店迈过的最难的坎儿是被传统经销商的认可。最初，天猫想通过线上天猫旗舰店与该品牌线下3000多家专卖店的充分互补，打造一个O2O融合的运作模式，并为此定制了一套专业的线上线下分账系统。遗憾的是，当时的线下经销商对于电子商务的抗拒和抵制，使得天猫这个依靠线上做销售、线下经销商做地面体验、配送、安装服务的设想失败了。

对于安装类电器产品来说，线上的销售要想发展，必须借助线下的服务体系。因此，获得线下传统经销商的认可和参与是关键。

于是，在里德海司公司的倡导下，一场由多平台、多品牌代表出席的电子商务高峰论坛扫除了该品牌高层以及传统经销商的顾虑，成为该品牌旗舰店及其电子商务走上快车道的转折点。

2011年，该品牌旗舰店推出了网络专供机型，运营模式也改为由运营商直接进货发货，配送安装采用独立的体系，并取得了巨大的成功，销售额同比增加了上百倍。此时的电商运营商在某些方面与传统经销商是类似的。2012年，在优化流程的基础上，该旗舰店的网络专供机从原来以销售积压淘汰商品为主，改为以主力畅销商品为主。这让该旗舰店的业绩增长更为喜人。2013和2014年，该企业逐渐尝试通过调整利益分配，线上运营商销售与线下经销商安装服务的融合模式，也取得了初步的成功。

在电子商务占比不断提供的过程中，因为各方面原因，旗舰店的运营从全托管、代运营重新回归到品牌自营。这其中最大的问题就是资金问题。一方面代运营公司的自有资金稀少，另一方面品牌给予运营商的授信额度与品牌商的财务制度相冲突，导致在双十一等重要的促销节点，该品牌旗舰店无法达到应有的规模。这也是该品牌旗舰店自营的关键因素。尽管品牌旗舰店有自营的趋势，但是店铺装修、产品摄影、营销推广、销售客服、售后安装等服务环节的外包也是最为经济的电商众包模式。

为了在规模上获得突破，专业的运营商开始尝试多种商业模式。例如，与品牌商成立合资电商公司；与品牌签订长期合作协议。这些模式上的创新，除了可以保障双方的利益以外，更重要的是让运营商可以做长期的战略规划和投入，尤其是资金和人才、团队的投入等。

携手品牌打造优质天猫旗舰店

随着电商平台向市场纵深发展的趋势，消费者网购行为的理性，平台商对于运营商的服务要求越来越多，越来越高。与此同时，品牌商也在要求运营商能够通过流程的优化，代表品牌商实现与消费者的密切沟通，提高消费者体验的满意度，成为品牌在线上优质全面的营销服务运营商。而不仅仅是抓取流量，提高销售额那么简单。

一个高质量的旗舰店是运营商和品牌商默契合作的结果。2013年里德海司公司与苏泊尔厨卫电器事业部（以下简称苏泊尔厨卫）的合作就是最好的印证。首先，双方要在经营发展的理念上达成高度一致。一方面是苏泊尔品牌的吸引力和高层对于电子商务的理念与里德海司一致，另一方面则是双方互相之间的信任。双方制定了一个五年的战略规划的沟通。一年来，无论是苏泊尔厨卫还是里德海司公司，都投入了巨大的资源，并在短时间内取得了较大的突破。尤其是苏泊尔厨卫事业部，对旗舰店的运营非常支持，当旗舰店的团队有好的想法时，他们都尽量尊重，并敢于拿出资源来支持这个想法的实施。在合作的前期，旗舰店改造的方案需要大量的投入，人员团队要保障基本的待遇水平，这些苏泊尔厨卫都给予了充分的支持。苏泊尔厨卫和里德海司公司合作从起步阶段就异常顺利，并很快就度过了磨合期，让店铺的经营步入了快速发展期。

专业化的运营是旗舰店突破的关键。里德海司公司的苏泊尔项目运营团队是从点滴的基础工作开始的。在度过了半年的基础完善期之后，店铺的营业额从每天几百元增长到几千元再到几万元，单品的爆发从单灶产品转到烟灶销售占比最高的套装产品，都证明了店铺的整体运营是按照规划稳步推进的。并逐渐找到了品牌在天猫平台上被消费者认可的最佳价位段和参照竞品，做到有目标地定价，紧盯一两个品牌的跟随策略。

一个店铺的运营是否良性，只有通过参与大型的促销活动才能够体现。2013年8月，苏泊尔厨卫旗舰店运营团队提出参加聚划算的方案。通过与聚划算方面的沟通，并做出业绩的承诺之后，苏泊尔厨卫旗舰店团队投入到了活动的筹备中，并很快得到了苏泊尔厨卫高层的认可和资源上的支持。在选产品方面，团队提出用新产品、与品牌的定位契合度高的思路。有竞争力的产品，有竞争力的价格，成了本次活动成功的关键。

在苏泊尔大力支持下，为了吸引更多的流量，此次聚划算期间投入了近四十万元的广告推广；为了提高消费者的满意度，我们还采用了顺丰包邮的方式。虽然活动的这个费用投入是固定的，但是换取的是销售记录和好的评价对店铺和品牌的促进作用却是无限的。

果然不负众望，苏泊尔厨卫第一次参加聚划算的销售额超过300万元，销售量超过1300套，成为年度同类店铺销售量最大的聚划算活动。一个新的店铺参加聚划算，拼的除了团队和运营体系以外，还有就是财力的比拼。初次参与聚划算的成功既带动的业绩的增长，服务上获得了众多好评，对团队和双方的合作都是一个练兵。

紧跟着，9月份，苏泊尔厨卫旗舰店再次参加聚划算，同样取得了好的效果。这时店铺的日销售额也已经达到了六七万元的水平，月销售额超过200万元，店铺的运营上到一个新的台阶，更奠定了苏泊尔厨卫旗舰店在天猫平台的行业地位，受到整个平台的重视。endprint

2013年，苏泊尔厨卫旗舰店在天猫同类店铺的排名跃居第9位，2014年上半年更晋升到第6位。

也因为天猫系统的高速增长，苏泊尔厨卫在线上线下的发展都更加良性，例如，天猫专卖店体系的全面增长，线下传统渠道网点的建设等，电商成为了苏泊尔厨卫弯道超车的机会。所以说，品牌在线上和线下的发展都不是孤立存在的，而是相互影响的。尤其是线上业绩增长和线上消费者对于品牌认知的快速，使得其对线下的正面带动作用更加明显，苏泊尔厨卫高层也更加重视线上的整体战略布局和发展。

塑造专业运营商的价值

天猫电器城上线以来，电器品牌旗舰店的运营模式从品牌单独成立电子商务部直营，到与专业的代运营商合作，现在品牌旗舰店运营又重新回归品牌的电商部门。这一系列的变化都说明，品牌对于电子商务的态度从跟随到主导的转变。

电子商务对品牌来说，是一个市场，而不是渠道。能否借助外脑实现内部的变革，需要品牌根据自身的战略定位，做出科学的评估和考量。无论是自营还是代运营，都有各自的优势。例如，品牌自营旗舰店可以快速地贯彻品牌的战略意图，省去了沟通成本。同时，一个体系里面有两套不同模式在运作，难免出现不兼容。如果品牌高层的互联网思维和智慧不足，还有可能出现战略的偏差，这些都是自营的风险。外包的优势是专业的人做专业的事，风险是双方的沟通成本高，执行效率低等。

从运营的角度看，一家高品质的品牌旗舰店职能不但体现在自身的销售能力上，还要具备带动品牌整个线上分销体系发展的职能。例如，新产品的测试和推广，线上线下热卖商品的展示，价格标杆等。专业的运营服务商自身的战略规划和服务能力以及与品牌的匹配度是非常重要的。对于运营服务商来说，一定要及时调整自己的战略战术，不断地寻找自身的战略价值所在，要跟上市场趋势和品牌战略的发展，才能达成长久的合作。如果只是简单地托管运营，或者做网络代理商，实现突破的可能性就很小，最终的价值也只能是体现在销售的层面上。里德海司不断完善自己对品牌商电商战略咨询服务的价值，将行业内最新的动态、趋势和各类信息及时地传递给品牌商，将同行和竞品的一些经验教训及时反馈给品牌商，供其在决策的过程中作为参考，更利于双方在理念上始终保持一致。

今年，苏泊尔厨卫电器已经有三四家天猫专卖店的月销售额超过了百万元，使得苏泊尔厨卫电器在淘宝大平台上实现了较大的突破，品牌在平台上的总体销售额同比增长了三倍以上。

例如，有的品牌大量开店铺，各店铺之间用低价来竞争，最终受伤害的肯定还是品牌的线上体系。有的品牌则错误地提高或者降低品牌的定位，造成与消费者心里预期不符，都影响品牌的持续发展。这时候，需要运营商与品牌商有好的交流和沟通，及时地做出正确的选择。

电子商务从上量到求质的转变

目前平台的推广成本在提高，无论以哪种方式参与活动购买新客户，最终都是为了转化为销售。如果不能将这些流量转化为效益，最终都是无效的。而店铺趋之若鹜的聚划算，也成了品牌回馈消费者、发布新品的平台。这都说明，以天猫为代表的电商平台正在经历着从量到质的提升和转变。

双十一是一个消费者的节日。作为旗舰店，双十一能给品牌带来什么，非常重要。有的是通过双十一去消化库存，有的店铺把全年的销售业绩都押宝在这一天上。这种透支资源的做法，都是不可取的。如果造成很多差评、退货，肯定是得不偿失。里德海司公司因为服务的品牌多，各个品牌对于双十一的认知不同，促销策划案的侧重点也不同。有的店铺会配合品牌商推出新产品、新品类；有的店铺就建议品牌商利用大流量的机会，通过产品的卡位策略，集中资源，实现该品类的弯道超车。

双十一大促从7、8月筹备策划，9月份进行多方的沟通，10月份是运营细节的打造，我们感觉2014年双十一的氛围与往年有很大的不同。各方汇总出的信息显示，平台方的战略已经从单纯地追求业绩，转变为将双十一打造成促进淘宝大平台良性发展的活动。目前，淘宝已经度过了流量红利期，如何将线下的流量转到线上，打造完美体验的O2O模式，需要的是平台商、品牌商和运营商的合力。品牌商要制定相应的政策，跟上平台商的发展节奏，尤其是利用好移动互联网的资源，做资源的精准投入，提高与消费者的互动。

2014年，在线上线下逐渐趋同的大势下，线上的发展呈现出品牌化特征。拼实力，拼规模，拼品牌，拼成本，拼服务，等等。例如，淘宝网上最初活跃的“淘品牌108将”，目前还活跃的只有十个左右。但这不意味着新品牌和中小品牌就失去了发展的机会，小品牌无论是在线上还是线下，都是通过游击战的方式做细分市场做小众产品。积累足够的实力之后，再做关联品类。因此，线上类似于打造淘品牌这样的未来商机更多，互联网也会进一步激发市场的需求。

里德海司公司有三百多名员工，内部以品类划分事业部项目组，目前共有六大项目组，运营的有旗舰店，也有专卖店，还有专营店。这就牵扯到资源投入的均衡上。不同层级和体量的店铺，做到完全平衡的资源投入是不现实的，原则就是向双方认同度高和战略合作品牌倾斜。里德海司公司采用阿米巴的管理模式，在每个项目部里有多个品牌运营团队，每个品牌运营团队都是独立运营核算。公司要求每个项目部都锁定一个重点品牌，集中优势资源，通过一到两年的合作与互动，从而建立长期的战略合作。如里德海司公司与苏泊尔双方有长远的合作规划，那么，在资金、人才、团队等优势资源肯定就会向这个品牌集中。通过绩效考核和末位淘汰制度，里德海司公司每年都对合作品牌进行优化，淘汰那些合作不顺利的品牌。

作为专业的电商运营服务商，里德海司公司在发展的过程中，也在追求从量到质的提升。例如，前几年，也有风投进入公司，但最终被劝退了。因为资本方追逐的是快速变现，是更大规模。而作为服务商，其发展是靠专业人才的成长来获得的，因此，里德海司公司追求为客户创造效益的同时，培养更多合格的人才和品牌线上美誉度，而不是快速地扩张，裂变式的增长。所以，风投进入服务领域，特别是进入一个浮躁的电商服务行业中带来的作用不一定是正面的。

未来，里德海司公司还是会继续发挥自己电商运营服务的专业优势，坚持稳步发展思路，在家电、家装领域里做好，做强，做专，让客户满意，让消费者满意。（责编朱东梅）endprint