创业家不是创造家

文/乔纳森·穆莱斯 （Jonathan Moules）　 英国《金融时报》记者译/李雯佳

创业家不是创造家

文/乔纳森·穆莱斯 （Jonathan Moules） 英国《金融时报》记者译/李雯佳

创业过程中，原创性是一种被高估了的优势。

创业家都是创造家吗？其实不然。有些创业家的确具备发明家的头脑，但他们也只是例外。大多数人是利用了别人的技术创新，加以自身的资源调动能力、推广能力、销售能力和财务管理能力，才创造出了成功的公司。

发明家创造了技术，但企业家将之转化为具有经济价值的业务。许多成功的创业者都是通过重复别人已经做了的工作才建立了伟大的商业帝国。因而，在创业过程中，原创性其实是一种被高估了的优势。相反，模仿不仅是最真诚的恭维，也是创业家走向成功最聪明的方法之一。

原创并不意味着成功

Lovefilm虽然大获成功，但它的商业模式并不是原创。相反，创新者Netflix却曾因为自身的失误而损失惨重。

以Lovefilm公司为例，这家位于英国的创业公司已经取得了巨大的成功，因为它，整个欧洲的电影DVD和电视机顶盒租赁变得十分便捷。Lovefilm成立12年后，已经拥有超过150万会员，每个会员每月支付约8英镑订阅费，其库存有超过6.7万部电影和电视节目，每月跨5个国家的租赁达到400万次。

Lovefilm的商业模式很简单：用户每月支付费用，就能通过邮递获得DVD或游戏光盘，或者获得从互联网下载的权限。人们可以随意地玩游戏、观看电影，并且可以无限期地保留这些光盘，但在归还现有的光盘前，不能租赁新的光盘。Lovefilm能够开展这些业务，是因为大多数西欧国家都有两种非常可靠的递送机制：一种是非常现代的互联网；另一种是非常古老的邮递服务。自从成立以来，Lovefilm不仅为客户提供了传统的DVD租赁邮递系统，还通过互联网的流媒体，将客户需要的影片下载至家用电脑、游戏机、电视机、平板电脑或智能手机上。听起来很棒是不是？但是，Lovefilm的模式并不是原创的。

1997年，里德·哈斯廷斯率先在美国加利福尼亚州开创了DVD邮递租赁公司Netflix。起初，公司的商业模式是客户每次租赁都要付费一次。之后，公司改变了这一收费方法，开始提供每月订阅。几个月后，Netflix彻底放弃了每次租赁付费一次的模式。

3年过后，Lovefilm才走出英国，开始在欧洲市场发展。这么做有一定优势——那时，人们已经能够看到这种模式的可行性，因而在寻求投资方赞助或招聘主要工作人员时都为Lovefilm的创始人提供了方便。

Netflix和Lovefilm的案例说明：在这个贸易自由、灵感自由的世界里，即使存在专利保护，商业模式也很难不被模仿。不仅如此，市场上的先发者并不能够保证获得市场第一，而胜利往往属于能够战胜其对手的那家企业。

有时，创新者处于落后的原因正是其自身的错误。2011年，正当Lovefilm在欧洲扩张并准备到美国发展业务之际，Netflix犯了个错误：公司的计划是鼓励人们使用更高级且更经济的下载服务，于是将邮递DVD业务的月会费从10美元涨至15美元。这次涨价引来了人们的反抗，很快，客户开始取消他们的订阅。宣布价格上涨的几个星期后，Netflix就损失了80万订阅客户，公司股价也因此下挫。

公司很快就推翻了从下载服务中分割邮递影片业务的决定。但是在线DVD租赁公司之间的战争远没有结束，Netflix原本可以证明自己是胜者。当Netflix将业务扩张至英国市场后，两家公司将在欧洲市场刀刃相见。

任何市场都有聪明的商业理念被复制的故事，模仿的历史远比互联网产业要悠久：它发生在航空业（瑞安航空采用了由美国西南航空首创的廉价航空模式）、银行业（英国的城市银行就是直接复制美国的康美银行）和零售业（英国的阿斯达超市公开借鉴20世纪90年代美国沃尔玛超市惯用的“多存贱卖”模式）。这些“山寨”公司中的一部分成为了全球知名品牌，另一部分则获得了原始商业创始人的祝福（甚至是财务支持）。

事实上，很少存在真正原创的商业理念。

复制对创新者和模仿者来说可能都是好事。复制可以扩大市场规模，因而也为市场的最终赢家提高了奖励的筹码。

模仿亦有失败的风险

模仿已经尝试过的商业模式或验证过的技术，也并不是成功的保证。

当今世界几乎没有什么是全新的了。我们自认为相对较新的事物可能也没有我们想象的那么新颖。

1919年，英国经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯在其著作《合约的经济后果》中，对电话带来的新型商业模式极尽赞美之词：“伦敦的居民可以通过电话下订单，白天在床上小酌，在可期待的合理时间内，全世界各式各样的产品都可递送到他家门口。”80年后，同样的商业模式（尽管使用的是万维网而不是电话），又获得了新一代经济学家的热烈追捧，他们或讨论着亚马逊这类在线零售商，或讨论着英国奥凯多这类网络生鲜递送服务公司的商业理念。

然而，模仿已经尝试过的商业理念并不是成功的保证。许多在20世纪90年代出现的电商零售公司都标榜自己拥有全新的经济模式和超高效的递送机制，但事实证明这些都没有用。其中一个失败的例子是Webvan。这是一家加利福尼亚的在线生鲜快递公司，它在股票市场上市18个月后申请了破产保护。失败的原因并不是在线生鲜购物的理念不够好——乐购公司就从英国在线生鲜购物业务中赚取了大把利润，它们使用的是已经尝试过的技术，那就是仅从现有门店递送。

Webvan却采取了不同的方式：它建立了自己的分销中心，并从这些中心开始递送，因为它并不像乐购一样拥有大型连锁的超市大楼。但Webvan最根本的问题还是在于执行：公司企图快速扩张，却缺乏客户需求的支持。1999年，该公司上市后，大多互联网分析师认为互联网公司拥有出众的服务，市场上将会出现大量需求。尽管这些需求确实出现了，但花费的时间远比当时大多数人预期的要长。

Ocado的模式与Webvan的方式有众多相似之处。Ocado依然存活于世，很大一部分原因要归于执行。尽管Ocado在获得利润前也走了很长一段路，并且仍在遭遇在线生鲜市场的激烈竞争，但Ocado与Webvan在几方面采用了不同的方法。其中一点就是发展的速度：Ocado从一个相对较小的范围起步，选择了一个能给公司足够订单的地理区域，然后再进一步扩张。Webvan则急于发展且严重地过度扩张。在公司倒闭时，它的生鲜配送服务已经扩张到了芝加哥、洛杉矶、俄勒冈、圣迭戈、旧金山和西雅图。相比之下，Ocado的发展可谓“龟速”，公司花费了8年时间才开设了第二家分销中心——这么做是正确的，因为这个速度与市场需求保持了一致。

聪明的模仿者不仅从自身的错误中吸取经验，还应该学习别人的经验。

被模仿是种肯定

如果没有任何人模仿你，那么你也许该问问自己，你的商业理念是否足够好。

模仿商业模式的做法可能在互联网行业最为常见。互联网助长了一群“山寨”商业模式。现在，很多人都认为亚马逊是最早的在线图书零售商，其实在它之前早有众多其他在线图书零售商，但很多都没能做到良好的执行。一旦亚马逊开始领先，它便加速巩固自己的领先地位，收购其他国家的同类公司。这一过程中，亚马逊不仅改进了自己的技术，还扩张至全世界，变得更为强大。

可见，即使对那些受到启发、想出了看似独一无二的商业模式的人们，总有一天也会有人复制他们的想法。伦敦商学院创业学助理副教授鲁珀特·默森认为，对年轻公司而言，被复制的过程是一个非常重要的阶段：“我听很多公司说它们没有竞争对手，其实它们的意思是——还没有注意到任何竞争对手。”如果你的产品、服务或商业模式被人模仿，也许应该感到庆幸——因为你有值得被模仿之处。

一旦你的商业模式被人模仿，那么关键的一步就是如何应对。如果一家大型跨国公司开始出售你们的同类产品，那就可能有机会与对方合作，成立合资公司甚至进行同行买卖。如果你无法打败对方，何不考虑加入对方？另一个选择是找到复制公司的竞争对手，并与其共同合作。

对那些已经超越别人商业模式的创业者来说，即使取得了领先也不能掉以轻心。正如Netflix找到了自己的价值，但仍然陷入困境，失去数百万客户。在像视频销售这种竞争越来越激烈的市场上，你无法承担此类错误的代价。

创业者并不是发明家，最成功的企业家也不一定是创造出新型商业模式的创新者。但是，一个成功的企业家必须能够战胜同类市场上的所有对手，这就意味着，你必须能够把握机会，改进原有的模式，即使它原本只是别人的理念。

复制对创新者和模仿者来说可能都是好事。复制可以扩大市场规模，因而也为市场的最终赢家提高了奖励的筹码。模仿不仅是最真诚的奉承形式，还是对创新者理念的有效验证形式。如果没有任何人模仿你，那么你也许该问问自己，你的商业理念是否足够好。

最后，通往成功的关键还是良好的执行力。这一点远比一个商业模式理念要重要得多。