借一双慧眼，瞄求才之策

刘仲

古人云：“千军易得，一将难求。”何为将？将者，三军之胆也，倚之可攻城拔寨、平疆拓土；失之或士心离散、敌祸迫睫……可见，将之重！正因如此，求将难矣。纵观古今，莫不如是。知识经济的时代，企业对人才的渴求从未断绝，尤其是企业内中高级人才的规划无不是重中之重。慧眼识英才，招来适合本企业发展战略规划的“大将”，或可让企业柳暗花明、绝处逢生；然而，如察之不慎，招来“不对路”的“牛人”，却有可能将“好事”做坏。诚可谓——

成也萧何，败也萧何

2005年梅格·惠特曼掌舵eBay时，这家老牌电子商务公司仍旧在互联网.com光辉下艰难存活着。在公司IPO十年后，eBay的市场份额已经逐渐被新生代电子商务公司所吞噬。PayPal和Skype两起并购尽管拥有不错的前景，但是拍卖所得只有50亿美元。梅格·惠特曼意识到，从公司的发展战略出发，已经有必要从外部寻求、引进新的力量来打破目前的僵局。她力邀以前在贝恩长期担任顾问的同事约翰·多纳霍加盟eBay，并允诺他将有机会成为新的CEO。在接管eBay初期，多纳霍一口气将100位高管撤换了3/4。在不到20个月时间里，Skype也基本被“剥离”，eBay公司以20亿美元的价格出售了Skype70%的股权。更为重要的是，53岁的多纳霍认为，由eBay垄断的在线拍卖市场已日薄西山，曾经辉煌的时代已结束。因此，eBay开始提高卖家的收费，同时改善了买家在线拍卖体验，eBay开始鼓励“现在就买”（buy it now）交易。牺牲Skype，以PayPal为发展重心的决定带来成效，它也成为多纳霍战略的核心，eBay股价在当年4月创下了9年新高。按照最近55美元的收盘价计算，从多纳霍2008年担任eBay的CEO以来，该公司股价已累计上涨84%，而同期纳斯达克综合指数上涨66%。

约翰·多纳霍将电子商务公司eBay由一家拍卖网站成功转型为电商巨头，而多纳霍带给eBay的成功也有力地反驳了硅谷长久以来的一种偏见——科技公司需以创始人为核心。他以他不凡的“脚力”证明了梅格·惠特曼睿智的“眼力”，并与之一路同行，走出了一条让eBay重回巅峰的坦途。事实上，人们在赞赏多纳霍大刀阔斧改革的“胆识”和“成就”的同时，不得不赞赏eBay公司的选人用人之明。无疑，选对了“可用+可信”的“将才”，才是这一切成功的基础。这种成功恰恰又验证了管理学大师彼得·德鲁克说过的一句话：“企业管理第一难关在于择人，招来什么样的人或许直接影响一个企业的成败、兴衰。”

西方管理学的成功经验值得我们借鉴，尤其面对选人、用人这样一个大课题。单单追溯一下老祖宗的

历史，就令人回味无穷。文王遇姜尚而兴周，西蜀得诸葛方三分天下。楚汉相争时，更有萧何月下追韩信的一段佳话。可是，流传至今的“成也萧何，败也萧何”亦令人喟叹：在不受重视的后勤兵营中，萧何发现了韩信的将才，并向刘邦举荐拜韩信为大将军，韩信不负所望，为西汉开国立下汗马功劳，这时候萧何是一名合格的HR，韩信也是一名可用的将才；可是后来萧何可以说失之于察，忘记了持续考察一个人才的可信度，忘记了人有一种东西叫“野心膨胀”，在刘邦被围困之时，已渐有“不臣之心”的韩信拒不发兵，差点令刘邦败亡。虽然最后亦是萧何设谋除掉了韩信，可这不能不说是汉朝公司的一大损失。这个故事带给HR的警醒就是：人才之助，固然是企业之幸；人才之伤，亦可成企业之痛！

国内A公司经过3年的创业发展，已成为北方小有名号的IT企业，麾下300多位员工亦可算人才济济，一时一片欣欣向荣。因一项目开发难关，老总拍脑门下令：这个项目很重要，务必抓紧从外部招聘一高级人才，带领项目部尽快完成任务。数十名应聘者中，一海归精英令老总“一见钟情”：他既有国外某著名院校的专业背景，又有同行业公司的从业经历；面试时，他侃侃而谈，对答如流，老总当即拍板，就他了！连试用协议都直接免签了。只是，该精英入职后的表现却差强人意，或许是西方教育导致的文化差异，面对项目组内其他员工的合理化建议，他动辄“国外已经怎么怎么样”，表现得很是刚愎自用、一意孤行，甚至由于他的蛮横粗暴，许多老员工愤而离职。在这种怨声载道、不利团结的氛围中，项目自然进展缓慢，当公司了解到这种情况时，想调整已经来不及了。最终，项目搁浅，该海归精英亦引咎辞职，可是A公司蒙受了巨大损失，元气大伤。

用什么样的人才，便成就什么样的事业。赵王用赵括而亡国，诸葛亮用马谡而前功尽弃，选错人，就是企业成本最昂贵、时间最浪费的损失。这个代价到底有多昂贵？美国劳工部最近的估计，一个错误招聘决策的平均成本，等于该员工年薪的30%。这意味着招错了一个年薪30万元的员工，你就要付出相当于9万元的潜在损失。这个损失，还没有包括源自于错误的招聘对生产力与团队士气的冲击、影响。一个不适任的中高管，可能导致整个部门陷入一片狼藉。因为，团队成员忙于把自己的宝贵时间花在一个与公司未来没有交集的人身上，培训、协调、平衡。面对这种企业之痛，由不得你感叹——

千里马常有，而伯乐不常有

如果在招聘与求职的供求关系中，把企业定位为“伯乐”，那么是否能招来人才、招来的人才是否适合企业的发展需求，将是考量一个伯乐“眼力”与“投资成败”的关键。一个企业成为一个成功“伯乐”最基本的前提就是，企业对自身有着清晰的定位。比如，企业在制定人力资源流程、方式的同时，应该清晰地明确自己的使命、愿景、战略、文化及发展目标，这样才能避免盲目招聘，减少人力成本的浪费。

“策之不以其道，食之不能尽其材，鸣之而不能通其意，执策而临之曰，天下无马。”这是“伯乐”之大忌，当好“伯乐”，选好“千里马”，除了要独具慧眼以外，企业理应避开以下几个误区：

一、没有“按图索骥”的战略订单

某出版集团公司编辑部责编离职，岗位出现空缺。用人部门赶紧向人事部提交“用人需求报告”。人事部经过招

聘，终于招来一位在多家报刊媒体从事过编辑工作的专业人才。可是，这位新人在干了一段时间后便主动提出了离职。原因是难以胜任工作。编辑部主任很郁闷，部门需要的是一位精通SEO运营的网络编辑，而不仅仅是一个熟悉图书编辑业务的责任编辑；人事部也很苦恼，公司历来是现用现招人，再说，你也没说清楚你们部门责编具体负责啥的啊。

企业没有完整的人员甄选计划，只是在需要人手的时候，发布广告、收取和筛选简历、面试、确定人选、把人员移交到用人部门，招聘活动结束。人力资源部门在招聘工作中没有决策权，只是扮演一个中介的角色。用人部门提交了“用人需求报告”，人力资源部门才在各大媒体网站发布用人需求广告。事实上，用人部门难以准确传达空缺岗位的需求，人力资源部门也难以真正了解空缺岗位的重要性，可谓是“双盲”招聘。这样的招聘根本谈不上战略性人力资源招聘，更不要说可持续人才发展战略。因此，短期离职现象屡见不鲜，企业在无形中增加了招聘成本和用人风险。

二、“一见钟情”式选人，测评技术弃之不用

张小姐应聘某上市公司总经理秘书一职，面试官是公司人力资源总监李君，二人交谈甚欢，相见恨晚：相同的家庭背景、相同的名校毕业经历、相同的海外留学经历、相同的爱好，还有都讲究职业品味、守时及特别健谈等。李君自认为老板找到了最棒的职业秘书。谁知张小姐上班才一个月，李君发觉其身上有不少缺点：电脑不熟练、文笔不佳、爱出风头、狐假虎威，更要命的是个“八张嘴”——不能严守公司机密。老板十分气恼，李君也开始苦恼：由原来相见恨晚，到如今悔之晚矣！

从认知学上讲，人更容易接受、认同自己熟悉的东西。企业主管是什么样的人，也决定了他更喜好用什么样的人，孙武亦曰：主孰有道？将孰有能？吾以此知胜之谓也。但这绝不应该是“拍脑门”决定用一个人的理由。科技在发展，没道理还把科学的招聘技术束之高阁。如果“伯乐”拥有眼光与经验，再加上科学先进的测评技术，起码会给企业的选人、用人套上更高的保险。小组面试、压力面试、人格评估、笔迹测试……应当是一个合格的“伯乐”熟稔在胸的常备手段。无论如何，成功的长期招聘程序一定要排除直觉因素，几乎不过脑子的举动往往会把人引入歧途。

三、“重才轻德”，价值取向与企业文化脱节

青黄不接的某初创公司，终于迎来了一个转机——开发部项目经理陈生刚成功揽下一个大订单，完成这个大订单后，每个人都将有不菲的分成。可是第二天陈生却递交了离职报告，并要求公司支付其谈下项目的提成。理由是老家父亲病危，他不得不回去看护。公司当然不能阻拦他回家尽孝。可是这样一来，没有了具体项目接洽人，且不说订单还能不能续签，单单项目的违约金也是一笔不小的数目。后经过努力，公司才涉险过关。这个行业圈子就那么大，真相有了大白的一天：原来根本没有陈生父亲病危那回事儿，正是因为陈生谈下了那个大订单，被另一家公司所赏识，从而高薪聘请他，他才迫不及待离职而去。

企业招聘中甄别具有胜任能力的人才固然重要，可是，应聘者是否认同企业价值观和使命愿景，是否能够与企业文化相融合，将直接决定该人员对企业的忠诚度和离职意愿。实践证明，那些认可企业价值观的人，短期离职的可能性较低，对公司的忠诚度也较高。然而，企业在招聘中往往忽略这一点，招聘队伍不专业、面试设计粗糙，难以根据胜任能力和职业性向确定人员去留问题，尽管企业一再强调“以人为本”，招聘过程和流程却是粗暴的，与绩效无关。企业生存和发展的基础在于如何选对人，如何留住适合企业文化、可以创造高绩效的人。

四、“一叶障目”，企业招聘忽略自身的形象

人力资源部很满意李小姐的面试成绩，打电话通知她来公司报到的时间。可是，李小姐却告知说她不来公司就职了。询问原因后，李小姐委婉地说出了她内心的想法：我面试那天，你们的面试考官很不礼貌，甚至还提出了“你处过几个男朋友”这样涉及隐私的问题。我认为，如果连面试考官都不懂得尊重他人，这样的企业是不值得我考虑的。所以，很抱歉。

古往今来，大凡著名将才，几乎没有几个不是清高、自信的，尤其是在现今自由双向选择的人才市场，岂不知“伯乐相马”，“马”亦在相人。企业对人才选、用、育、留的过程，其实就是一个自我宣传、自我演示、树立雇主品牌的过程。企业运用网络、报纸、电视等形式发布求才信息，使更多的人了解本企业，增加企业的知名度。企业留给应聘者的第一印象会直接影响人才应聘本企业的意愿，而第一印

象很大程度上是由招聘人员形成的。简单的招聘流程不再能满足企业发展的需求，非专业的招聘人员、粗暴地自认为高人一等的招聘姿态，也已经难以适应竞争的需要。选人、用人已不再是简单地收取简历和面试，它也变成更深层次的自我发展与更新。

“世有伯乐，然后有千里马”，一流伯乐相一流马，二流伯乐相二流马。“千金买马骨”只是一种手段，最终还应落地于“打铁还需自身硬”。“求才之道”不只应具备“识才之眼”“爱才之心”，还应拥有“择才之明”。说一千，道一万，企业选人或许最该坚持的一个原则是——

道不同不相为谋

HR往往强调“人职匹配”，以发挥人才的价值，却常常忽略任职者的个性与职位匹配程度，忽视任职者本身与企业文化之间的匹配与否。在对竞聘相同职位的多名人才进行比较时，一些用人单位往往多会考虑这些应聘者是否拥有与竞聘岗位相关的经历。从表现上来看，应聘者此前如果在相同的公司或竞争对手公司工作过，那么这似乎可能会增加应聘者的吸引力。

但是，这种选才方式的问题在于，相关的经历并不总是等同于成功。对用人单位而言，这样经历只是一种诱惑，而且还可能会导致用人单位忽略了一些应聘者更加强大的重要特点，而这些更加强大的重要特点，可能真正符合应聘者的岗位。应聘者拥有丰富的行业知识和强大的商业人脉固然很好，但是，据著名商学院Wharton的研究表明，智商、责任心和诚实会对一个人的长期成功产生更加重要的作用。如何解决识人不明、用人可靠的问题，笔者曾经跟一位资深的人力资源总监朋友深入地探讨过，他给我讲了他工作多年的一些经历，很值得回味：

最近，有各种各样的人来应聘我们一个高阶的销售岗位，一次次地，这些候选人无视于我的行政助理。我在询问我的助理后惊讶地发现，很多在我面前表现出风度和礼貌的人，却对她无礼至极。我始终认为，卓越的合作者，没有阶级意识，与他人能够良好协作，是一种有利于任何工作场合的技能。一个衡量协作能力的常用方法，就是背景调查。但是，为什么不更进一步，深入到候选人的社交网络？某些精明的HR部门，已经开始透过候选人的Facebook和LinkedIn来了解他们的协作能力。我也建议去查看候选人的Twitter，可以洞悉他的人际情况。几年前，我们查看了一个很被看好的候选人Twitter，发现几句话：“在congress2012啤酒宴几个小时后，我喝醉了，我正要和@HootSuite进行电话面试。”不用多说，我们没有录用他。

见微知著，不避麻烦地对一位选用人才进行深入、细致的背景调查，窃以为，这应该是一位负责任雇主需具备的审慎态度。因为，相对于以后与一位“道不同”的伙伴合作存在的潜在风险，之前再辛苦的付出都是值得的。同时，这位颇具经验的人力资源朋友还对企业如何选人、用人给出了一些小建议，在这里笔者一并列出，与读者分享。

企业价值观：对不认同者不要也罢

你要投入大量的时间打造企业的文化价值观，确保所有员工都了解并认同这一价值观。在招聘时，你应该寻找与本公司文化价值观相契合的人才。对一个企业而言，员工观点和性格多元化是必要的，但价值观多元化却未必是件好事。对于那些我行我素、不愿认同你企业价值观的候选人，不要也罢。

星期天法则：彼此认同非常重要

招聘时还应遵循“星期天法则”，想象一下你是否会因为喜欢和这个人在一起，而愿意在星期天和他到公司加班？同事对彼此的认可和好感，对于形成良好的企业文化十分重要。

永不妥协：不可因着急而招聘庸才

越是处于创业初期，越不能在人才招聘方面妥协。有时宁愿失去一笔交易或推迟产品发布时间，也不能将就着聘用一个“不中用”的人，这样做后果将不堪设想。员工与职位不匹配会对整个企业造成负面影响。

随时招聘：做好人才储备非常重要

招聘是一个长期的过程，而非出现职位空缺时才组织的活动。这个过程具有极强的不可预测性，如果你发现一个很合适的人，但你近两个月内暂时用不到他，但为了做好人才储备，你也应该聘用他，起码要放入后备人才库管理。

果断解雇：该说“再见”时不要犹豫

你无法保证你招到的所有人都适合公司的需要。如果一个人已经显然不适合再待在公司，那么这种状况以后也很难会改变。与其抱着“明天会更好”的幻想，不如趁早说再见。 责编/刘忠波