A公司C产品研发项目范围管理研究*

□ 蒋长斌 □ 韩笑乐

同济大学 机械与能源工程学院 上海 200092

随着现代科技的日新月异和市场竞争的日趋激烈，新产品研发逐渐成为企业发展的核心源动力。而现今国内外软件产品竞争越来越激烈，要求产品上市快、成本低并且质量高，这就对企业的项目管理提出了极高的要求。而处于当今科技高速发展和变化多端的商业环境中，要永续生存和发展，每个企业必须要重视自身核心竞争力的培育与养成，设法拥有自主知识产权，为此，需要更加重视新产品的自主设计研发活动。

从操作步骤上讲，项目的范围管理应先于时间管理、成本管理、质量管理和人力资源管理，因为后面的管理都建立在范围管理的基础上，都是它的后续计划。

同时项目范围管理的核心是工作内容的设定和取舍，并做好项目范围的全过程管理，这也是其它管理的基础。只有这样，工期计划才有基准，成本预算才有根据，质量体系才有主体，责权分配才有目标。

1 问题分析

A公司是一家以管理咨询、软件开发及服务为主业的高新技术企业。公司拥有自主知识产权的ERP系统解决方案（企业资源规划）、GIS系统解决方案（地理信息系统）、科技项目管理系统等多项应用产品。

项目范围管理包含4个阶段，分别是：①启动立项；②制定计划；③范围审核；④变更管理。而之前A公司在项目范围管理每个阶段工作上均存在较大问题，主要对应为四类，分别是：①需求识别混乱；②无正确的计划制定方式；③缺乏对项目范围审核的正确管理；④缺乏对变更的正确管理。

如有的项目一开始就没有很明确界定整个项目的范围，而在范围没有明确界定的情况下，又没有一套完善的变更管理流程，完全遵照用户的需求；而有的项目因为用户不断有新的需求出来，研发部也就要根据用户的新需求不断去开发新功能；开发团队内部出现了不良沟通等。这些状况最终导致了交货期的延长。

2 方法及应用实例分析

项目范围管理的4个阶段，主要内容分别如下。

1）启动立项，也就是决定项目做什么。

（1）识别客户的需求，同时也包括识别那些伴随商机而来的风险。

（2）项目涉及的宗旨和目标往往有若干个，所以需要对这些目标进行优化排序，以便给予不同程度的关注。

（3）项目的立项最终需要以书面形式表达，以便形成今后一切工作的根据，最常见的立项书面文件有项目章程、项目合同、项目建议书、商务计划书、项目任务书等。

例，为完成B客户GIS系统解决方案中C产品开发任务，项目负责人与公司高层研究，确定了主要目标如下。

①交付物成果：新款C产品批量生产出货。

② 工期要求：研制总工期为3个月，从2013年1月27日至2013年4月16日止。

③ 成本要求：项目投资额为300万元人民币。

2）制定计划，将一个模糊的项目范围细化为具体的工作。

▲图1 A公司工作分解结构图

（1）编制工作分解结构，即按照项目工作的性质、类别和顺序列出工作任务清单。工作任务清单（WBS）是对每项工作任务进行定义，形成统一的沟通概念，以便在分工时划清责权界限，合作时易于协调配合。

（2）为了确定项目的工作范围，项目组根据历史信息和咨询专家的意见，应用工作分解结构的原理，对项目进行分解，经过与公司管理层协商，最终确定项目的工作范围。

（3）通过WBS chart pro软件绘制出开发的工作结构分解图，如图1所示。

（4）项目范围管理的计划也需要以书面形式确立，最常见的书面文件为项目范围说明书或者项目工作说明书。

（5）里程碑是项目中的一个重要事件，通常指项目的主要可交付成果的完成，用于控制项目节点。里程碑的选择很重要，它决定了项目是否能得到很好的控制。针对项目的目标要求，拟订该项目的重大里程碑计划，制作该项目实施的里程碑计划图。表1是进行C产品开发的里程碑计划表。

表1 里程碑计划表

在为A公司进行C产品开发的项目中，共设置了7个里程碑。

第一个里程碑是ID confirm，即需求确认。从客户处了解其需求，对一个产品进行概念设计的完成。

第二个里程碑：mock up，即模型出样。这是一个关键点，说明能做出客户所需要的样品外形，满足他们的要求。

第三个里程碑：DVT I build，即第一次设计验证完成。

▲图2 基于PDCA的WBS分解结构检验、优化模式

第四个里程碑 ：DVT Ⅱ build，即第二次设计验证完成 （按照公司质量管理体系的要求，必须进行二次设计验证，即第二次对第一次设计验证进行复核）。如不通过的话，还要进行第三次设计验证，直至通过为止，确保产品没问题。

第五个里程碑：NPI build，即新产品导入。多次设计验证都没问题后，就可以进行量产前小批试做。

第六个里程碑：MP，即批量生产。试做的产品经过测试也无问题，可以进行大规模的生产。

第七个里程碑：第一次出货。

3）范围审核，即对形成项目范围的各项要素进行评审。

（1）对项目的目标及宗旨进行审核，考察其是否符合主要干系人的价值观和共同利益，是否违背社会公众利益和国家法规。

（2）对立项的各种假设前提进行审核，考察其是否合乎实际情况，数据是否准确可靠。

（3）对工作分解结构图不断地进行优化检验，运用PDCA的思想来优化WBS。PDCA指Plan（计划）、Do（执行）、Check（检查）和 Act（修正），PDCA 循环（又称戴明环）就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。图2是基于PDCA的工作分解结构模型，将PDCA质量思想引入到产品设计，通过PDCA不断的循环，获得一个有效的WBS结构，即围绕着范围认知度责任风险，按照制定项目的WBS、实施项目、测试和评审WBS，以及纠正和完善WBS这样的顺序，循环不止地进行质量管理。

基于PDCA的WBS分解结构检验、优化模式，采用WBS属性表、活动属性表、责任矩阵表来控制WBS分解过程的质量。

WBS属性表。详细描述出其包含的工作范围、估算工时、所需资源、责任部门等信息，保证下层的WBS的任务和要包含上层任务的全部内容。

将组织分解结构与WBS建立联系，从而明确责任，责任矩阵表见表2。

4）加强对变更过程的管理，确立变更控制的原则。把项目变更融入项目的计划中去，选择影响最小的方案，所有的变更在准备变更申请和评估之前，必须与项目经理进行商讨，及时发布项目的变更信息。

设计变更程序是个比较好的方法，范围变更对整个项目管理系统的影响面是最大的，因此原则、方法和程序的设定都应比其它领域的控制更加严格。

在实际工作中，机械设计和电子设计过程中通常会出现一些变更情况，有工艺的、材料的等多种情况。图3工程变更流程图是对工程变更的各种情况作了分类，并对相应的作业办法也作了相应规范，全面系统地规范了工程变更相关的每一个工作步骤。

对于开发团队内部出现的不良沟通，可以做如下改善：当电子工程师在送元件封装给机械工程师时，需要机械工程师签名确认，即在工程变更表（见表3）上签名确认。同理，机械工程师作变更时，也需要得到电子工程师的确认。通过规范的流程来防范不应有的错误发生。

3 结束语

本文通过分析A公司研发部门项目范围管理的问题，以及对应工具和方法在实际项目的成功应用，来改善产品开发流程，缩短新产品开发周期以及提高市场的响应速度，并提高企业研发项目管理的能力，也希望能够在类似项目范围管理中得到推广和应用，起到参考与借鉴的作用。

表2 责任矩阵表

表3 工程变更表

▲图3 工程变更流程图

［1］ 陈劲，伍蓓.研发项目管理［M］.北京：机械工业出版社，2009.

［2］ 陈超，A公司研发部项目管理研究［D］.上海：复旦大学，2009.

［3］ 吴新波，Brian Xue.项目管理与实践［M］.上海：经济管理出版社，2009.

［4］ Michael E.Hattersley， Linda Mc Jannet.Management Communication Principles and Practice［M］.McGraw-Hill//Irwin,USA,2007.

［5］ 施瓦尔贝著，杨坤,译.IT项目管理［M］.北京：机械工业出版社，2009.