国企合同管理问题探析

姚金征

（中国第一汽车集团进出口有限公司 ，长春 130011）

《企业内部控制基本规范》及其配套指引颁布后，大多数国企都制定了完善的合同管理制度，合同管理水平有了很大提升。但近几年来，很多国企合同决策失误、巨额损失时有发生，究其原因主要还是合同管理的薄弱，我们需要从更宏观的角度探讨合同管理出现问题的原因。本文针对国企合同管理存在的问题，从企业内部控制五要素（内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督）视角展开分析，提出对策。

1 国企合同管理问题分析

1．1 内部环境方面

内部环境是企业实施有效合同管理的基础，一般包括人力资源政策、企业文化等。国企的主要问题为决策人员专业胜任能力缺失，官本位思想严重，无法为合同管理确定良好的基调。

（1）人力资源缺陷造成合同决策人员专业胜任能力缺失。由于国企的特殊性，管理层人员无退出机制，胜任能力缺失人员占据要职，人才的培养和晋升不能体现客观公正。绩效考核制度难以有效实施。大多国企有完善的绩效考核制度，当考核结果涉及到管理层人员切实利益时，又会被置之一边，很少直接影响管理层个人的经济利益，给管理层人员的进取心和学习欲望带来消极影响。

（2）官本位思想严重。由于无实际出资人，员工的考核、晋升由直接上级决定，主管领导的提议或决定一般无人敢提反对意见，难以形成重视诚信、职业道德的企业文化，“三重一大”流于形式，集体智慧遭到弱化，重大合同管理决策风险由此产生。

1．2 风险评估方面

企业开展合同风险评估，应当准确识别合同所面临的内部风险和外部风险，确定相应的风险承受度。国企通常缺乏合同风险类型全面了解、合同层面风险承受度清晰认定和合同风险的应对预案。

（1）合同风险多种多样，包括外部风险如政治风险、法律法规风险、汇率风险、信用风险等；企业内部风险，如操作风险、财务风险、运营风险等。国企大多由法务部门应对法律风险，财务部门应对财务风险、信用风险。这通常会忽视其他风险，单就法律风险和信用风险，仅这两个部门也是难以有效应对的，大多数律师并不通晓税法以及国外法律的特殊规定，财务部门的信息来源于会计系统，有一定的滞后性，客户信用的恶化有时可从销售人员处得到最新的信息。

（2）无合同层面风险承受度的量化。风险承受度是企业能够承担的风险限度，包括整体风险承受能力和业务层面的可接受风险水平。合同风险的有效应对基于风险承受度的量化和决策人员风险偏好的认识。大多数国企都有企业整体层面的风险承受度如利润额、销售利润率、应收账款周转率、资金周转率、存货占销售成本的比重、应付账款占购货额的比重等指标，但是并没有针对合同层面风险承受度进行清晰量化，合同层面承受度与公司层面承受度脱节。企业合同审批权限的区分直接按合同金额而不是按风险大小，其他指标很少考虑，无论是联签还是集体决策因制度缺陷都无法有效应对合同风险。

（2）缺乏合同风险管理工具的预案。风险管理工具多种多样。对于每一种工具的成本与收益，针对每种风险在什么情况下该采取何种管理工具大多数国企并无预案，通常是出现风险时再去匆忙调研，确立管理工具，就丧失了最佳应对时机。

1．3 控制活动方面

企业应当结合风险评估结果，运用相应的控制措施，将合同风险控制在可承受度之内。国企控制活动常存在制度建设能力薄弱、控制系统不够细化、忽视合同结束阶段总结等问题。

（1）管理层制度建设能力薄弱。合同控制制度的完善基本上依靠财务部员工起草建立，所以大多从财务部视角出发，缺乏多部门多视角的考虑。管理层参与度过低，在合同管理制度的会签中，很多管理层人员认为与己无关，部分管理层人员甚至根本不知制定文件的原因、目的、与其他文件的关系、在制度执行中扮演的角色，就盲目签发，合同管理的目的难以达到。

（2）控制系统不够细化，未覆盖到单个合同层面，合同跟踪监控体系失效。很多国企会计系统控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制措施仅覆盖到部门层面、年度考核层面，未涉及到单个合同层面，无法准确提供合同全过程跟踪管理。合同的利润分析、资金流分析、应收账款管理等有价值的财务信息与非财务信息无法及时提供给管理层决策使用，从而导致很难对合同风险进行事前、事中、事后全过程管理。

（3）合同结束阶段缺乏有效控制。合同结束阶段的控制具有重要意义，主要包括合同目的是否实现的评价、客户信用重评价、成本费用信息的修正、员工绩效评价、责任追究制度的执行等内容。很多国企忽视此阶段的作用，合同执行完毕未即进行总结，导致合同管理缺乏刚性、考核不严，同时也会掩盖合同亏损问题、决策失误问题，无法形成闭环管理。

1．4 信息沟通方面

信息沟通根据传播的方向可分为下行沟通、上行沟通和横向沟通。国企合同信息沟通中，普遍存在横向沟通机制缺乏、管理层下行沟通意识淡薄的问题。

很多国企未建立横向沟通制度和考核机制，横向沟通工作未列入部门职责也未列入部门工作计划，对被沟通部门没有约束力，各部门完成横向沟通工作的动力不足。上述原因导致合同信息沟通周转时间长、不够灵活、缺乏工作效率，在失控问题出现后又会互相指责、推卸责任。管理层下行沟通意识淡薄，对于基层人员提交上级的合同风险信息，上级经常未及时反馈处理或根本不去处理，下级人员对合同风险无所是从，合同风险的最佳应对时机就此溜走。

1．5 内部监督方面

国企普遍存在专业内部监督人才缺乏、内部监督缺乏独立性的问题。

（1）专业内部监督人才缺乏。我国有20万注册会计师，其中一半在会计师事务所从业，内部审计人员严重缺乏，人员大多由财务部临时抽调或兼任，其专业胜任能力无法保证内部监督的质量。

（2）缺乏对内部监督足够的重视。在大多数国企中，内部监督部门处于较低的地位缺乏足够的独立性，一般由财务部主管经理直接管理，很多国企并没有专职内部审计部门，一般由财务部履行内审职能。兼职人员面对自己工作时丧失独立性，较低的企业地位无法应对上级领导违规问题，在合同决策过程中难以发挥应有的监督和评价作用。

2 完善合同管理的对策

合同管理是系统的、动态的全过程管理，受企业内部环境、风险评估、控制活动、信息沟通和内部监督的影响。国企提高合同管理水平需从更宏观的角度考虑改进内控五要素方面存在的问题。

2．1 内部环境方面

（1）改善人力资源缺陷，提升管理层素质，调动管理层积极性。对在岗管理层成员实行专家团测评，根据测评结果，提出针对性的个人素质提升计划，并将其列入绩效考核中，对于不具有胜任能力的人员坚决执行退出机制，采取末位淘汰制、引咎辞职制，形成动态的用人机制，以切实改善现行管理层专业能力低下的状况。对管理层的晋升采用专家团测评机制、公示制、员工述职等相结合的竞聘方法，引入优质人才。对于违反规定不按考核结果进行绩效管理的管理层人员切实追责，退出管理层，实现人力资源的优化配置。

（2）完善绩效考核办法、建立道德行为规范、消除领导独断影响。坚持定量考核与定性评价相结合的业绩考评办法，细化管理层考核指标，对于可以量化的指标不得由主管领导直接评定，减少主管领导的个人主观判断对管理层人员业绩的影响，为管理层创建公平、公正的考核系统。鼓励管理层人员充分发挥自己的见解，积极处理不诚实、非法或不道德行为，发挥集体智慧的力量，切实消除官本位思想的影响，充分发挥“三重一大”的作用。

2．2 风险评估方面

（1）明确各类合同决策所面对的风险，提供各类风险应对指引，完善风险识别责任人和决策人的责任和义务，对于缺乏专业能力无法准确识别应对的风险进行外部咨询，保证合同的重要风险得到有效应对。

（2）结合公司整体承受度采用定性或定量的方式明确合同层面的各类风险承受度标准。如针对销售合同确定销售净利率、应收账款周转率、存货周转率等风险承受度指标，完善合同利润预算机制和资金流预算机制，量化各风险因素对预算影响，对于出现可能超出承受度影响合同目的无法实现的风险因素，应及时上报管理层做出风险应对决策。按合同的风险大小确定合同审批权限，消除单一按合同金额确定审批权限的合同管理方法。

（3）做好各类合同风险应对预案机制，以保证实现合同目的。如在权衡应对工具的成本和收益后，针对政治风险可采用投保出口信用保险；针对法律风险时，可采用标准化合同或法务部及财务部联合审查以及外部咨询；针对汇率风险可采取福费廷、锁定人民币汇率、套期保值、用人民币计价、匹配收入和支出等工具；针对信用风险时，可采取准客户分类准入制度、信用跟踪制度、保理业务、投保保险等工具；针对操作风险完善不兼容岗位相分离制度、授权审批制度等手段；针对财务风险，可采取合同利润预算和资金流预算制度提前做好资金的筹集使用等。

2．3 控制活动方面

（1）提升管理层合同制度建设能力。加强管理层合同管理制度培训，将制度完善列入管理层绩效考核，切实调动管理层的制度建设积极性，以解决完善现行制度只依靠财务部门，管理层参与度不够的问题。

（2）将控制系统覆盖至单个合同层面。加快ERP系统的建设，将控制系统细化到单个合同层面，充分发挥会计系统控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制在合同管理中的作用，为决策层提供准确的财务信息和非财务信息，保证对合同风险进行事前、事中、事后的全过程管理。

（3）重视合同结束阶段的管理。对合同目的是否实现的评价、客户信用重评价、成本费用信息的修正、员工绩效评价、责任追究制度的执行等控制活动应及时进行，对合同执行单位和个人进行考核，落实考核结果，切实做到有奖有惩、奖惩分明，确保合同管理的刚性。

2．4 信息沟通方面

加强信息沟通与信息化建设，保证企业各部门及相关人员上行、下行和横向信息沟通渠道畅通无阻。建立横向信息沟通责任共担机制和绩效共享机制。将横向沟通工作纳入各部门的年度工作计划中，各部门有责任催促和协助其他部门共同完成合同的风险识别应对；跨部门合作业务未达成预期指标的，相关责任应由所涉部门共同担负，针对沟通不及时，导致合同重大失误的，要追究相关人员的责任。对横向沟通工作的绩效考评，必须重视绩效分享问题，而不能单纯归于某一部门。建立信息化平台，将信息处理及时性列入管理层绩效考核，以切实提高上级的责任心和对合同风险信息处理的及时性。

2．5 内部监督方面

（1）积极培养内部监督人才，运用科学的手段对内部监督人员的学习、知识掌握情况进行考核分析，既看学习态度，又看实际运用情况；既看知识面，又看其分析、解决问题的综合能力，充分调动和激发每个人的学习积极性和热情，全面提升内部监督人员的素质和能力。

（2）提升内部监督人员的独立性，将内部监督机构隶属于董事会或总经理直接管理，以确定其较高的企业地位。配置专职的内部监督人员，不参与合同的订立、执行，以保证其充分的独立性。

［1］中国注册会计师协会.公司战略与风险管理［M］．北京：经济科学出版社，2014．

［2］中国注册会计师协会．审计［M］．北京：经济科学出版社，2014．