基于执行力四力模型下的高校科级干部培训对策

张吕 刘阅 李晓丹

[摘 要] 高校科级干部作为高校各项任务的主要执行者和落实者，在培训方面越来越受到高校的重视，但针对科级干部核心能力的执行力的培养和提高还缺乏系统性、针对性。针对这些问题，引入以执行力为核心的四力模型，从执行力培训的思路、原则、设计、任务、组织和保障方面提出对策，以求为高校科级干部的培养提供新的思路。

[关键词] 执行力 高校科级干部 四力模型

高校是人才培养、科技研发和文化传承的摇篮，在社会主义各项事业发展中发挥着不可替代的作用。高校科级干部作为高校干部队伍中基数最大、最为基层的群体，处于执行落实和攻坚克难的第一线，在执行高校办学方针、推进高校发展建设、保障高校良好运行等方面扮演着重要角色。以D大学为例，目前科级干部占全校干部队伍比例达到41%。抓好高校科级干部的培养，特别是开展好执行力方面的培养，对促进高校科学发展具有重要意义。因此，围绕提升高校科级干部执行力，认真分析高校科级干部在培训中存在的问题，在引入模型的基础上，开展富有针对性和实效性的项目化培训，就显得十分必要。

一、高校科级干部培训存在的问题分析

高校在人才培养、科学研究、服务社会和文化传承与创新等方面发挥着重要作用，高校要完成其所肩负的历史使命，关键在于全体干部的智慧和能力，而全体干部的坚强与有力，依赖于自身的能力建设。高校科级干部人数众多，按岗位主要分为机关部门科级干部、专职辅导员和院系、科研教辅部门科级干部三大类[1]p36。目前高校科级干部培训存在的问题，主要有以下四个方面。

（一）重视程度不够。部分高校对科级干部培训的认识还局限于业务知识的培训，认为科级干部能够完成工作任务即可，导致科级干部培训经费不足、场地受限、培训资源匮乏等问题。在培训实施过程中，还时常出现培训工作为学员岗位工作让路的情况，导致科级干部培训的连贯性不够，久而久之使科级干部产生了学习培训可有可无的心态，不利于科级干部能力素质的培养和提升。

（二）针对性不强，效果不明显。对于高校科级干部的培训，往往是千篇一律、千人一课，针对执行力的专项培训更是少有。这种形式，在理论性培训上尚可实施，具体到实践中则缺乏针对性、实用性和实效性。同时，当前的科级干部培训多采取满堂灌、“填鸭式”的培训方式，缺少分组分类、具有针对性的实践案例培训[2]p251-252，很少就某一项核心能力开展专项培训，对科级干部能力的提高帮助不大。

（三）缺乏必要的跟踪、评估和激励保障机制。当前，大部分高校的科级干部培训多为各部门、各学院自行组织实施，在内容设计上也较过去有了明显进步，但往往是为培训而培训，对培训效果缺乏后续跟踪，导致高校科级干部培训成果难以巩固。对高校科级干部自身而言，缺乏必要的激励约束机制，干部的教育培训与选拔任用结合得还不够，造成“学与不学一个样，学好学坏一个样”。

（四）干部培训工作机制不健全，学与用相脱节。在干部培训、考核与使用上缺乏系统的、有效的制约机制，学与不学差别不大，少数人未经培训或在培训期间表现较差，日后也同样得到提拔重用。在学习管理制度上不健全，学习管理和考评不够严格，致使一些参训人员不能正确处理好工与学的矛盾，把主要精力放在忙工作、忙应酬、交朋友上，千方百计找借口躲避学习，忽视了理论学习和党性修养的提高[3]p47。

二、干部执行力四力模型的引入和构建

（一）高校科级干部执行力的基本概念。在管理领域，“执行”对应的英文是“execute”。执行力是指有效利用资源、保质保量达成目标的能力，指的是贯彻战略意图、完成预定目标的操作能力，它是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、完成任务的能力、完成任务的程度。对个人而言，执行力就是办事能力；对团队而言，执行力就是战斗力；对企业而言，执行力就是经营能力。所谓高校科级干部执行力，就是指高校科级干部贯彻高校领导意图，完成高校领导所下达任务的能力和完成任务的效果程度。分析高校科级干部执行力的核心价值就是为了更有效实现高校中长期战略发展要求，只有执行力特质完备的科级干部才能有效完成这一使命。因此，其执行力模型不仅要体现科级干部行政团队的胜任特征、领导才能及其相互联系方式和策略，而且还要揭示保证这些特质能够有效发挥的条件或机制，从而采取正确的治理对策提高大学系统的综合执行力，以此构建出基于四力模型的高校科级干部执行力模型[4]p38。

（二）参考借鉴的模型理论。主要有以下两种模型：

1.Coon&Wolf四力模型。作为四力模型理论奠基人，Coon与Wolf认为执行力应由战略聚焦能力、责任分解能力、有效互动能力和持续发展能力四个维度构成，其基本结构如图1所示。

2.组织执行力模型。我国国富执行力课题组在Coon&Wolf四力模型研究基础上进一步对组织执行力进行研究后提出，“组织执行力就是企业的战略实施能力，是对企业各种资源经过有效整合而形成的成功实现组织战略的综合能力”。它由心态、工具、角色和流程四个基本要素构成，这四个要素结合在一起，交互作用，共同形成了组织执行力[5]p53。其结构如图2所示。

（三）高校科级干部执行力四力模型。结合上述的心态、工具、角色、流程要素，将企业执行力四力模型用以分析高校科级干部这一特殊干部群体，可以发现高校科级干部执行力具体衍生出以下四个关键影响因素：

1.对工作对象的服务能力（心态）。该能力用以确保组织流程按照正确的方向和方式运作，是组织执行力的原动力。服务能力是指针对不同任务、不同对象，高校科级干部主动将组织能力外化为组织实践的内在动力源。具体而言，高校科级干部应逐渐培养和树立起服务心态，既服务于大局，抓好执行落实，又服务于师生，发挥好桥梁纽带作用。

2.对工作方法的创新能力（工具）。该能力是各项工作任务流程在高校基层有效运作的前提，是组织执行力的推动力。创新能力具体是指科级干部在高校战略实施过程中，为适应新的战略要求或情况变化而对所使用的一切技术、手段，以及管理方法或管理艺术进行创新改革的能力。

3.对工作环境的适应能力（角色）。该能力保证组织流程在运作过程中尽可能降低内耗，也是组织执行力的从动力。适应能力是指高校科级干部作为一项命令的执行者，应明确自身在工作执行中的定位，在面对新的目标任务和工作环境时，应当表现出的快速融合的能力。

4.对工作流程的理解能力（流程）。该能力要求高校科级干部具备推进任务、活动实现的理解力、掌控力和执行力，是组织执行力的主动力。理解能力具体是指科级干部应熟识和掌握自身工作业务，对上级的政策、方针、部署有着正确的认识，科学设计每项工作应遵循的程序和实施步骤，进而通过程序的完成产生特定的结果，确保目标任务执行到位。

据此构建高校科级干部执行力发展的四力模型，如图3所示。

三、构建高校科级干部执行力培训的思考

基于上述高校科级干部执行力模型的构建，将执行力四力要素作为提高能力素质的参照，对科级干部的执行力进行评估，找出执行力现状与模型之间的差距，作为培训需要重点解决的问题，进而探索出行之有效的培训手段，形成针对提高执行力的培训体系。

（一）执行力培训特征指标的设计及需求采集。执行力特征指标的设计是执行力四力模型的细化，也是构筑执行力培训体系的基础工作。高校应结合各自实际，通过文献分析、归纳整理等方式确定执行力特征指标。以D高校为例，执行力特征指标确定为16种，即思想理念、业务能力、学习能力、表达能力、科室领导能力、组织协调能力、分析问题能力、信息收集处理能力、突发事件应对能力、创新能力、责任意识、服务意识、角色意识、进取精神、奉献精神、乐观向上心态，并根据具体执行力指标确定权重，设计调查问卷。在此基础上，还可通过重点团队、典型科室分析，以及分批次面谈等方法，对科级干部的执行力特征指标进行评估，找出与执行力“短板”的关联，明确执行力培训的手段、组织方式、师资要求、评估方式。

（二）执行力培训项目的目标、原则和思路。明确培训的核心目标，以补齐执行力“短板”，提高高校科级干部能力素质和执行力水平为目标，使科级干部队伍的整体执行力适应高校未来发展规划。

高校科级干部执行力培训很难由一个项目来完成，需要构建一个由多项目组成的培训体系，从整体上对项目进行规划。一是遵循目标原则。既要满足高校当下发展需要，又要服务于长远战略，做好人才储备和智力保障。二是遵循差异原则。不同岗位、年龄、经历的科级干部对执行力特征指标的倾向不同，应分类开展培训，提高针对性和实效性。三是遵循实用原则。培训的形式、方法、内容应与科级干部工作需要结合起来，避免学用脱节。

主要从培训的内容、时间、组织上对执行力培训进行设计。内容上应按照“先整体，后个别”的思路，首先解决思想意识和角色意识方面的问题，提高干部的管理和业务知识储备，再突出解决“最短板”的执行力问题。时间上应按照“先常规，后自选”的思路，既确保完成高校的计划培训任务，又要开展执行力专题培训。组织上应按照“先集中，后分类”的思路，采取集中、分散、自助相结合的方式，先进行执行力通用能力的培训，再对不同岗位、不同人员的执行力短板进行个性化培训。

（三）执行力培训项目的任务分解和组织。培训任务分解是培训工作实施运转的基础和依据，用来准确说明培训项目范围、界定培训实施者的具体职责、估算所需费用、实践及资源需求量等[6]p102。针对执行力培训，需要对每个培训项目进行任务分解，确定生命周期，包括从最初计划到最终评估，将整个培训划为需求分析阶段、计划阶段、实施阶段和评估阶段。以计划阶段为例，在进行需求分析基础上，其任务包括确定培训目标、设置培训内容、选择培训方式和师资、明确培训评估标准等。值得一提的是，执行力培训与其他培训不同，必须引入评估环节，主要通过学习成果、行为改进、业务结果三方面对培训项目的成效进行评估，以期对培训项目做出优化。

采取多样的培训项目组织形式，主要是集中、分散和自助相结合的方式，加强对执行力培训的统筹规划。“集中”就是选择基础性能力方面的项目开展全员培训，在这一部分投入的资源通常是最多的。“分散”就是各院系、部门自行组织执行力培训，聚焦到自身实际，可组织培训周、培训月等。“自助”就是科级干部开展自主学习，引导干部根据岗位要求、执行力“短板”进行学习进修、深造。同时，应加强以校内党校和社会培训机构为主的培训阵地的建设，整合各类优质培训资源，通过自主选学、项目外包、委托培训、网络培训、校际联合培训等，形成充满活力的干部教育培训体系。

（四）执行力培训项目的措施保障，也就是坚持高校党委的领导。培训的目的是提高干部能力素质，提高中下层干部队伍人才储备的质量[7]p18-21。因此，执行力培训管理应坚持在校党委统一领导下，由党委组织部门主管，人事等部门配合，各学院（学部）党委分级管理，分工履行宏观指导、制度规范、组织协调、督促检查等职责，为培训提供组织保障。

执行力培训是针对不同科级干部的一项长期工作，需要为每名参训干部建立培训档案。通过档案的建立，可以跟踪每名参训干部的培训和执行力特征指标的变化情况，为差异化开展下一阶段培训提供参考。还可探索将科级干部培训同职务晋升、考核、奖惩挂钩，以提高执行力培训的影响力。

执行力培训是一项系统工程，一个个项目既是独立的个体，也是培训整体的一部分，需要引入学分制对参训人员各培训子项目完成情况进行评价。具体可分为基础学分、奖励学分和研修学分：基础学分主要是参加各类培训、集体学习所获得的学分；奖励学分主要是参加学历学位进修、专业资格考试、培训成果运用所获得的学分；研修学分主要是撰写学术著作、论文及在一定级别刊物上发表文章所获得的学分。以上三类学分需要高校结合实际，确定比重，基础学分占比应不低于60%。主要是针对执行力培训中的每个项目所成立的团队，包括项目负责人、班主任、授课专家、保障人员。以项目负责人为例，主要负责项目前期可行性研究、组织准备、协调培训内容和项目评估总结，对项目进行改进，优化培训项目的质量。

评估是保证执行力培训质量的重要手段，采取定性、定量相结合的方式，对培训的效果和价值进行判断。主要对培训课程本身、参训者态度和成绩、组织绩效三个层面进行评估。如果某名科级干部在培训中有所收获，就一定会在组织考核、工作绩效、同事满意度等一个或几个方面反映出来。

综上所述，高校科级干部执行力培训体系的构建涉及培训的全新领域。与传统的干部培训不同，执行力培训在环节设计上更富完整性，在实施的时间维度上更富长久性，在对实际效果的要求上更富针对性。高校应从发展战略的高度重视科级干部执行力的提升，通过卓有成效的培训培养，打造一支敢担当、善执行、有作为的高校科级干部队伍。○

参考文献：

[1]李华，杨国梁.高校干部教育培训现状及对策研究[J].重庆大学学报（社会科学版），2011（4）.

[2]高玮玮.高校科级干部教育培训现状与对策研究[J].学理论，2014（35）.

[3]段礼全.如何解决当前干部教育培训工作中存在的主要问题[J].重庆行政，2007（4）.

[4]董险峰.研究型大学校长执行力模型构建及其优化路径研究[J].国家教育行政学院学报，2012（2）.

[5]董圆圆.个人执行力与组织执行力的关系探讨[D].暨南大学，2008（12）.

[6]陈萃光，陈莉华，盛新风，潘靖之.高校中层干部能力本位培训体系的构建与实践[J].继续教育，2013（5）.

[7]黄学权.适应建设马克思主义学习型政党的要求进一步做好干部教育培训工作[J].桂海论丛，2010（2）.

责任编辑 冷 波