由散到聚由弱到强的图腾
——中国石油管道公司呼和浩特分公司全员绩效考核调查

□ 本刊记者　袁伟　特约记者　黄军　通讯员　赵慧颖

由散到聚由弱到强的图腾
——中国石油管道公司呼和浩特分公司全员绩效考核调查

□ 本刊记者袁伟特约记者黄军通讯员赵慧颖

2015年6月份，管道公司总经理丁建林（右）到呼和浩特输油气分公司进行绩效调研。

张志峰和中国石油管道公司北京（呼和浩特）分公司的班子成员丝毫没有想到，他们两年前启动的事，今天会“整出这么大动静”。

好经念到底

2012年6月，张志峰调任“一套班子、两个牌子”的北京（呼和浩特）输油气分公司任经理。张志峰面临的重要任务是：长呼线投产，重点工作向内蒙古转移。

成立于1976年的北京输油气分公司，多年来一直由700多人管理着146公里老管线（主要是任丘至北京的原油管道，即任京线）。1989年，困境之下的北输公司进入新疆，开始从事劳务技术服务。此后的20多年间，北输人便辗转于全国各地的管道市场搞技术服务，队伍散，项目多，思想也散，“打工”意识渐强，“主人翁”意识褪色。

长（长庆）呼（呼和浩特）管道的投产，成为北输公司绝地逢生的一个契机。然而，从繁华时尚的京都，转移到“风吹草低见牛羊”的塞北，由各自为战到号令而动，动员任务异常艰巨，管理任务更艰巨。

北输公司思想工作、行政手段、薪酬分配三管齐下，其中，作为分公司改革创新、调配人力资源的一项支持性政策，出台了《奖金分配方案》。

这个《方案》核心是：上长呼线，多5万元，留在老线和后勤，这5万元就没了。以经济杠杆为主、行政调整为辅的人员流动机制初步形成。

《方案》有了，能否发挥作用，关键看考核。“没有制度，不成方圆，没有考核，谈不上提升”。领导班子达成共识：以严考核、硬兑现的手段，打破“大锅饭”。

分公司祭起了一个强有力的管理手段——全员绩效考核。

为扭转“干好干坏一个样、你好我好大家好、干部能上不能下”的管理无序、无效状态，分公司大力倡导“三年不换新频道、不提新口号，一本好经念到头、一张蓝图绘到底”的“全员考核”理念。

通过完善薪酬分配制度、建立标准化作业手册、推行“四位一体”全员考核和干部“四位一体””考核体系，将考核结果与干部任免、职称评定、评优评先、奖励分配等挂钩，夯实分公司基础，规范各项管理，推动全员执行力的提升，推动科职干部“能者上、平者让、庸者下”管理目标的实现，从而形成长效机制推动分公司整体管理水平的提档升级。

随之，配套实施的《预算管理办法》、《科级干部退出管理办法》、《基层对机关科室及人员评价管理办法》、《分公司干部问责管理细则》也相继发布。数易其稿之后，“四位一体”考核体系全面确立。

经过两年的调整，部分员工守家过日子的思维观念和新旧管线收入差距激励不足的情况基本得到改变。

管控求实效

然而，长期形成的“闯市场”理念与自己当家作主、主导生产运营的理念发生冲突，多年来形成的“打工”意识与公司现行的管理要求差异明显，管理不精细、基础不扎实、责任心不强等问题制约着分公司管理水平的提升。

从分公司机关到基层站队，大家都始终坚持一个观点：制度源于工作，用于工作，改于工作。

对于考核体系的不断完善，人事科长陈涛介绍说：“在执行过程中，我们本着先硬化、再细化、后固化的原则，通过不断地完善考核标准和考核方式，使绩效考核工作逐步规范、透明、公平，最终得到各单位及员工的认可。”

生产科长马宏伟对记者回忆了考核前期的“一波三折”。考核结果应用到绩效奖金后，各输油站较起了真：现场存在的设备问题已经上报了，分公司不解决，为什么要扣输油站的分？设备维护保养到底哪些应该由输油站负责，哪些由维修队负责，扣分项目应该说清楚。

针对这些异议，生产科及时进行了总结，汇总的主要问题一是分公司编制的考核标准中生产现场设备管理所赋分值权重不足；二是现场设备检查表内容不全、不细；三是关于仪表通讯专业及队伍管理等内容不适合基层输油站；四是评分标准过于简单化。

在第二次考核前，生产科对上述问题进行了整改。通过对考核标准的“删、调、并、减、增”，各站第一次考核中存在的问题都有了明显改观，异议也大大减少。同时，通过考核也加快了生产中存在隐患的整治，而由于考核结果的较真，也进一步提升了生产科的生产管理能力。

科室与站队的考核是同步推进的。各科室的《标准化管理手册》主要围绕体系文件、内控流程、标准规范等作业文件编制本部门的工作指引表，统一制订考核标准并赋分。

第一次考核发现了一些问题，分公司及时根据这次考核中存在的问题进行了调整。各科室将本科室需要其他部门执行的业务制订考核标准，编入到非本科室的管理手册当中。在考核中，每一个科室都要对其他科室按照本科室编制考核标准进行考核打分，加上本科室主控业务考核得分为每一个科室的最终得分。机关科室考核方式和内容的调整，大大提高了各科室之间配合的执行力。

在站队层面，土默特右旗站的做法极具代表性。

这个站定期对考核标准进行研讨和修订，对“小概率”考核指标做“减法”，如对未履行请假手续、违反作息时间影响他人休息等发生概率极小的事件进行删减，让考核评分中减少一些“必得分”。而对重点任务或目标性考核指标做“加法”。

两年来，分公司共三次修订《岗位工作指引表》，堵塞了存在的管理及考核漏洞，从而保证了落实的进度、质量和效果，并辅以办公室和专业科室工作督办和催办的方式，使每项工作都有结果、见实效。

执行求提升

绩效考核团成员对照一体化考核大表检查运行设备的维保及完好情况。

2014年7月份，土默特右旗站按照考核标准对照现场检查后，有员工找到站长冯毅，问为什么给他扣分。冯毅调取记录后，和他直接去现场对证，让这个员工明白，不是和他过不去，考核的目的就是要他下次不再出现同样的问题。

冯毅说，我们站在检查过程中注重客观数据的收集，严格按标准扣分。刚开始员工还不太理解，觉得我们太死板、太严厉，但我们严格按照公平公正原则，增加考核的透明度，采用照像机取证、调取监控录像、直接与员工现场对证等方法，将客观事件给员工自己看，让员工被考核后心服口服。

在分公司首次考核动员会上，党委书记段军就强调：“要通过‘全员考核’，来检验各项制度执行的力度。开展考核工作，就是要解决员工提出的‘为什么’问题，对工作的推动作用和管理水平的提升是开展考核工作的最终落脚点。”

2012年成立的呼和浩特分公司，科室及站队负责人大都来自技术服务市场，对体系文件不熟悉，对公司的管理流程更是陌生。

自明确了以全员考核手段来夯实基础的思路后，分公司就开展了大规模培训和观摩学习，强化体系执行和与先进的对标，进行多次评审和意见征集，通过强化沟通等系列举措，逐步提升管理人员的执行能力。

2014年一季度考核结束后，出现个别科室考核站队分差较大现象。分公司要求科长向考核组长和主管领导分别汇报了扣分原因，增强了科室执行考核标准的严肃性，同时也为机关科室树立起了实事求是的工作作风，为防止走过场、搞人情、扎实推进考核工作打下了基础。这种敢于打分、敢于纠偏、明晰存在问题、指明改进方法的既讲考评、又讲情义的考核方式，得到了员工的认可和拥护。

记者手头的一份考核通报显示，科室对站队的考核，在2014年一季度83.42分基础上，每个季度得分分别以3.5分左右的比例递增；机关科室在2015年一季度91.87分基础上，二季度增加0.5分，三季度增加3分，问题数从二季度的225项减少到143项。

显然，各单位的绩效分值在节节攀升，存在问题的数量在逐渐递减。

凝聚谋发展

齐淑芳家在北京，之前是电工，到呼市后才转的综合运行工。新的岗位需要从头学，但快50岁的人了，记性不大好，她就多花时间弥补，总担心由于自身的不足影响站队绩效得分。现在不管是设备操作还是化验技能，岗位上的应知应会，她基本都掌握了。

呼和浩特输油站的管道保护技师李佳青2016年就要退休了，他希望在退休之前，将自己掌握的知识和技能毫无保留的传授给同事们，把管道保护工作做细做扎实，不拖考核的后腿。

从事了几十年管道工作的李佳青认为，绩效考核制度更加明确和细化了每个人和岗位的职责。工作就是要有标准、有制度，操作就是要有程序、有规范。只有知道任务是什么、干什么、具体干哪些、怎么干，再加上个人的努力工作，才能做出成绩来。

考核能不能落实，不外乎有三种原因：想不想干，会不会干，敢不敢干，这就是分公司一直在抓的工作作风。考核凝练出的这句话：“基础工作的不落实就等同于执行力不到位”，已潜移默化的融入到每位员工的行为意识中。

分公司开展全员考核工作，凝聚了员工队伍，增强了员工的责任心，管理目标也得到了逐步的提高。通过考核，员工的团队意识得到了加强，技术能力得到了提升。从分公司去年岗位员工应知应会考试成绩看，考试平均分数由一季度的68.25分，上升到四季度的81.17分。

据统计，依据全员考核结果和《科级干部退出管理办法》，同时根据员工工作能力和个性特点，2014年，分公司调整了16名中层干部岗位和100多名操作岗位员工，实现了人力资源的合理调配。2014年的严考核、硬兑现，以季度个人2400元的差距，合理拉开了各单位的绩效奖金，这种打破“大锅饭”局面的全员考核手段，调动了员工的工作热情，推动了执行力的提升。

呼和浩特分公司的实践证明，全方位、多视角、立体化的全员考核，强化了科室与站队间的沟通，增进了科室间、站队间的横向交流，基础管理工作得到了全面改善。实现了思想、动力的由散到聚，也实现了管理的由弱到强。