试论企业全面预算管理体系的构建

□文/孙雪梅

（大连国际机场股份有限公司辽宁·大连）

试论企业全面预算管理体系的构建

□文/孙雪梅

（大连国际机场股份有限公司辽宁·大连）

［提要］本文从预算的编制、执行、调整、分析到考核，详细介绍企业全面预算的构建。

企业；全面预算管理；体系；构建

收录日期：2015年4月28日

古语有云：凡事预则立，不预则废。这句话诠释了今天我们为什么要搞全面预算管理。所谓全面预算管理就是在对市场进行预测的基础上，综合考虑企业各部门的经营活动，将企业的战略目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并层层下放到企业每一个部门和人员头上，以此来预测并最终促成企业经营目标的实现。

全面预算管理是一项系统工程，它涵盖了企业经营过程的方方面面，不仅包括业务预算，还包括筹资预算、资本预算，最终落脚点是财务预算，并通过预计资产负债表、预计现金流量表和预计损益表来反映。一个好的预算，能够为企业安全、服务、生产经营活动起到保驾护航的作用。那么，如何使财务预算编制更加准确、执行更加得力、考核更加有效，实践告诉我们，只有领导高度重视，制度和流程科学合理，上下齐抓共管，并辅助于信息化管理，才能实现上述目标。

一、全面预算管理组织机构、体系、原则及总流程

（一）全面预算管理组织机构

1、组织机构。预算管理组织机构为预算领导小组、预算管理办公室、预算责任中心三级结构。①预算领导小组组长由公司董事长担任，副组长由公司总经理、总会计师担任，成员由各部门、各子公司行政一把手组成；②预算领导小组下设预算管理办公室，办公室设在财务部；③预算责任中心是公司各预算执行部门（职能部门、业务部门）、各子公司。

2、主要职责。①预算领导小组是公司预算的管理机构，负责统一组织、管理、协调全面预算工作。主要职责：拟订全面预算的目标、政策；制定全面预算管理的具体措施和办法；审议、平衡全面预算方案；审定上报、分解下达全面预算，解决全面预算编制和执行中的问题；组织、考核全面预算的执行情况，督促公司完成全面预算目标；②预算管理办公室，是预算的汇总和综合平衡机构，负责执行全面预算管理的具体工作。主要职责：在预算领导小组领导下，负责组织公司全面预算日常管理工作；负责公司全面预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作；监督检查全面预算的执行情况；分析全面预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议；③预算责任中心，是预算的执行部门。主要职责：具体负责本部门、本子公司全面预算的编制、执行、分析、控制等工作；配合做好公司总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作；建立预算执行台账并设置专人负责本部门、本子公司预算的日常管理工作。

（二）预算体系（图1）

1、按照经济内容进行分类，包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。

2、按照预算的层次进行分类，包括总预算和分预算。总预算是指公司预算，分预算是指对公司业务预算按照各个责任中心分解落实后的责任预算，包括投资中心预算、利润中心预算、收入中心预算、成本中心预算和费用中心预算。

（三）预算管理原则

1、事项化管理原则：对所有收入、成本费用。①按事项设置预算科目，保证预算项目不重复；②每个预算科目都有明确的责任部门；③每个预算科目对应唯一会计科目；④每个预算科目有唯一的编码。

图1　

2、业务分级归口管理原则：公司根据业务和管理需要，将部分业务较为集中、金额较大的预算项目实行分级归口管理。由预算的使用部门将预算项目上报给归口管理责任部门，归口管理责任部门进行调研归集汇总，集中上报预算办公室，预算领导小组下达预算后，再由归口管理责任部门负责预算项目的实施。

（四）预算总流程。责任中心编制上报年（季）度预算——预算办公室审核——预算领导小组、总经理办公会、董事会审批——下发年（季）度预算——执行记录核算——控制分析调整——发布执行情况——考核与奖惩——发布考核结果。

二、预算的编制

（一）编制模式和方法

1、编制模式。以业务预算为基础，以经营利润为目标，以现金预算为核心，依据财政部和国资委的规定要求以及公司战略规划进行编制，预算按年度编制下达，按月份、季度分解落实。

2、编制方法。公司根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、零基预算、概率预算等方法进行预算编制。（图2）

图2　

（二）预算编制流程

1、年度预算编制流程。公司年度预算编制按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。①下达目标。每年9月公司董事会根据已确定的战略目标中的阶段目标和对明年经济形势的预期，制定下一年度全面预算目标和预算编制政策，由预算领导小组下达各预算责任中心；②编制上报。各预算责任中心在每年9月中旬收到公司预算领导小组下达全面预算编制通知后，根据自身业务特点及市场预测情况，通过全员、全方位的参与，不走过场、不漏死角、力求科学准确，于11月中旬前编制出本中心预算草案，上报公司预算办公室；③审核平衡。预算管理办公室通过对各预算责任中心上报的预算草案进行调研、审核、汇总、商榷修订和综合平衡，拿出预算初步意见，于11月末报公司预算领导小组审议、修订；④审议批准。预算办公室根据预算领导小组审议、修订的各预算责任中心的预算，编制出公司全面预算草案，于12月中旬前报预算领导小组研究讨论。在讨论、调整的基础上，形成公司年度全面预算方案，经总经理办公会审议通过后，提交董事会、股东大会审议批准；⑤下达执行。预算办公室将提交董事会、股东大会审议批准的年度预算，分解成具体的预算指标，由公司全面预算领导小组于年初下达各预算责任中心执行。

2、季度预算编制流程。季度预算按季度上报，按月份落实执行。在年度预算的基础上，每季度最后一个月的15日前，各部门上报下一季度每个月的预算，经预算办公室汇总上报预算领导小组审批通过后下发。

三、预算的执行、调整与分析

（一）预算的执行

1、采取有效措施，强化预算控制。一是建立预算内控制度。全面预算管理的过程也是流程再造的过程，流程再造需要制度配合，下发公司支出审批文件，完善修改公司关于投资、收入、存货、固定资产、预算管理等方面的内控制度，对预算额度的使用设置必要的审批权限，以保证公司预算执行的有效性；二是加强预算日常控制。严格执行预算合理规定，各责任中心的一切开支必须经其预算员确认，领导签字审核后方可报销，以确保其经济活动受控于预算；分项控制预算目标，严格按照归口管理原则，成本费用预算节余可以跨季度使用，但不能跨年度使用，不同预算项目之间不得相互补充，专项预算专项使用，做到“有预算不超支，无预算不开支”；对基建、技改、维修、大宗物品采购支出，严格按照招投标管理规定，严格审批把关，切实降低预算支出；三是强化预算刚性化管理。公司预算实施内部弹性机制，刚性化管理。在不影响预算目标实现的前提下，可对业务预算、资本预算、筹资预算进行调控管理，但预算一经下达，原则上不得任意更改，实行刚性化管理，各预算责任中心必须严密组织实施，不得突破。预算刚性化管理不得突破也是全面预算管理目标实现的必要保证。

2、建立预算责任体系，明确责任目标。公司各预算责任中心行政一把手是本责任中心预算执行第一责任人。各责任中心将公司下达的预算指标逐层分解，逐级落实到本预算责任中心的各室和责任人，体现预算管理“全方位、全过程、全员参与”特征，指标细化不悬空，力求做到“人人心中有预算、人人肩上有指标、人人头顶有任务”，以调动员工参与预算管理的积极性。

3、严格预算过程监控。预算执行本着“谁花钱，谁管理；谁预算，谁控制”的原则，对各预算责任中心一切业务活动进行全程监控，即“事前受控于预算控制，事中受控于预算监督，事后受控于预算考核”。强化预算管理办公室在预算执行中的监控职能作用，会同有关职能部门对各预算责任中心的预算执行情况进行跟踪检查或抽查。强化各责任中心预算台账的管理和物资消耗使用登记，完善出入库手续，确保预算费用开支相关资料的完整性，强化过程监控，定期或不定期检查预算台账的登记和使用情况，盘查固定资产和库存商品，做到预算支出有账可依，有据可查。

（二）预算的调整

1、坚持预算调整的动态管理。公司正式下达执行的预算，实行刚性化管理，原则上不予调整。但如果责任中心在预算执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等不可预见性因素的变化而导致全面预算执行结果产生重大偏差，以及由于安全、服务保障要求必须增加开支项目的，由预算责任中心逐级向公司全面预算领导小组提出书面报告，预算管理办公室对预算责任中心的预算调整报告进行审核分析，拿出项目调整意见，提交全面预算领导小组审议批准，下达执行，实施动态管理。

2、坚持预算例外事项管理。对各责任中心新增不可预见的各项预算外项目，需要增加预算支出的，实行例外事项报告制度。对于例外事项坚持一事一议，由预算归口责任中心提出书面报告上报预算管理办公室，预算管理办公室对预算归口责任中心上报的例外事项报告进行审核分析，拿出增加预算具体意见，经预算领导小组特别审批后实施，坚决杜绝各项不合理开支。

（三）预算的分析

1、建立预算执行例会制度。全面预算领导小组定期组织召开预算工作会议，研究、分析、解决预算执行中存在的问题，纠正预算的执行偏差。

2、坚持预算报告分析制度。各预算责任中心于每季度结束后15日内，编写“预算执行分析报告”，预算管理办公室根据财务核算记录与其核对预算执行情况，纠正偏差，分析差异产生的原因，形成总预算执行分析报告，上报全面预算领导小组。

四、预算的考核与奖惩

（一）预算的考核

1、建立预算考核体系。实行以季度和年度为考核周期，半年度和年度绩效工资兑现的预算考核机制，纳入公司绩效考核中，与工资直接挂钩。

2、定量与定性考核相结合。定量考核是对季度预算编制的准确性进行考核，即对各责任中心按季上报月份分解的收入或成本费用预算项目编制的准确性进行考评，通过财务预算软件的考核报表自动生成客观考核得分。定性考核是季度对预算管理情况进行考核，内容包括预算管理台账记录、预算上报及时性、预算报告质量、预算管理工作落实情况等。考核结果由预算办公室于每季度结束后20日内在办公网上公布，同时按分值权重纳入到各部门绩效考核。

（二）预算的奖惩。公司建立预算管理奖惩制度，对于各预算责任部门超额完成可控预算收入或节约可控成本费用的给予奖励；反之，则扣罚预算责任部门风险抵押金。对于采取有效的管理手段和方法增收节支的给予奖励。严肃预算执行纪律，对在预算工作执行中弄虚作假，营私舞弊，未经允许私自变更预算项目资金用途的，视情节轻重处罚。

五、结语

预算管理作为资源有效配置的有机体，是提高财务管理水平的有效工具和手段。它能使企业资源与企业价值有机结合，通过预算目标使企业战略目标得以具体化，保证经营活动的资源优化配置和经营目标的实现。因此，实施预算管理是度量目标完成情况的有效方法，通过预算以数量和金额的形式描述管理者对公司未来的期望，同时也为执行者提供了度量其目标执行情况的手段。正因为如此，国内外大中型企业在不同程度上都实行了预算管理，都利用预算对经营进行监督和控制。预算管理活动是一项系统工程，它贯穿着公司生产运营的全过程，预算执行的好与坏，完全取决于企业内部监督和控制力度，其管理水平的高低，又直接影响着公司战略目标和运营计划的实现。可见，实施全面预算管理，是实现企业战略发展目标的需要，是规范企业管理的需要，是企业发展的需要，是提高企业经营管理水平，科学、有效地控制成本的手段和途径。无数事实证明，科学有效的实施预算管理，能够促进组织早日实现既定战略目标，是开启组织走向成功的一把金钥匙。■

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