廖明舜：修炼的艺术

冯一凡

一次偶然的经历让他踏上了财务之路，而这一路，一走就是二十多年。如今廖明舜已经是宝龙地产控股有限公司的副总裁兼首席财务官了。然而，越来越繁忙的工作，却没有让他丢掉最初的一份儒雅，一袭素气的中山装，口音中略带着福建腔调，他总是说，“莫忘初衷”。

不只是“听话的孩子”

踏上财务之路纯属偶然，在大学读书时，廖明舜的会计相关课程成绩非常优秀，尚未毕业中美合资企业泉州耐克鞋厂就发函录用他从事财务部工作，曾轰动学校成为佳话，但当时的计划分配体制根本不可能实现。毕业后，廖明舜被分配到福建省农村信托投资公司担任世界银行农村政策性调整贷款的信贷员，两年后因全国清理金融性、综合性、流通性公司时被停止新业务，转型为福建省农业委员会属下国企—福建省农村经济开发公司，当时的处长建议廖明舜转做财务工作，听话的孩子就改变了自己。廖明舜回忆，走上财务之路是出于“有机会就实践，有想法就改变自己”的念头，“人，不要前怕狼后怕虎，勇敢地尝试，多一个机会总会多一条出路。”正是抱着这样的想法，廖明舜在财务之路上一直不斷地做着新的探索和尝试，2009年廖明舜来到了宝龙地产，从财务管理中心总经理向CFO大步前行。

如今，廖明舜已不再是当初那个“听话的孩子”，身为宝龙地产的副总裁兼CFO，他不仅是一名财务管理者，更是企业的战略管理者。“会计仅知道财务领域的事情是远远不够的，身为一名优秀的财务人员必须知道企业的方方面面，了解业务的全过程，方可提出系列解决方案，评估企业风险，在投融资及产销决策上立于不败之地，使企业基业常青。”廖明舜称。

战略者要“精、慎、惕”

从专家型、技术型人才，转身走向管理型、领导型人才，在这个成长的过程中，廖明舜认为，首先要有全局观，能够站在公司立场思考财务问题;其次必须有行业的宏观战略思维，知道行业前景如何、标杆企业是谁、公司与行业标杆之间的差距在哪;第三要“精、慎、惕”，将自身业务水平的精准和财务人员与生俱来的谨慎，结合到企业财务管控中;最后必须严格要求自己，做擅长的事，认真做事，不计得失。廖明舜总是说“机会一定留给有准备的人”、“做事时学会做人”，这是他的成功经验，也是最朴素的做人理念。

作为企业的战略管理者，廖明舜提出了5个不容忽视的环节：第一是战略分析，主要包括宏观经济分析和企业运营状况分析，在这个过程当中，作为企业的CFO一定要明白企业的资金能否支撑未来的计划;第二是战略制定，在这个过程中CFO不管采用什么工具都必须要有一个明确的战略目标，这个目标一定要定性、定量;第三是战略执行，即不管是三年还是五年计划，战略必须要体现全年的全面预算，企业CFO需要把每年的预算落实在每个月份的管理报告里面，通过分析每个月的管理报告偏差来预测战略每年的完成度;第四是战略反思;一般每年都需要进行一次战略反思;主要是分析财务数据;第五是风险预测及防范。“这五个环节如果能准确地完成，企业的发展就会处于一个闭环的系统中，很多战略就很容易落地。”廖明舜坦言。

随着“大会计”时代的到来，廖明舜深刻意识到从财务会计转向管理会计的重要性，“核算已经是最基本的技能，财务人员应该从‘业务流程+会计技巧+税法利用入手，换言之会计人员必须有多方位的综合能力，能够全方位地思考问题，处理问题要具备前瞻性，将财务管理的触角延伸至企业的各个领域，当然这也给财务人员的知识、智能提出了挑战。”廖明舜给自己提出了做“顶级财务人员”的要求，即掌握资本运作技巧，能够带领企业走向IPO，在资本市场融资，同时在融资结构上走向“调结构”（长短债的比例适中，短债少、长债多，减少还债压力）、“降成本”（每年的贷款利息成本均有下降，幅度尽量明显）和“融资创新”（参与国内企业债、公司债、中票、资产证券化等创新融资产品）。

正如廖明舜所说，优秀的财务领导人往往拥有CEO式的思维和做法，具备整合企业全部资源的综合能力，注重信息网络的力量，同时，了解自己企业从事领域的同业水平和标杆企业效应，分析自己企业与之的差距，知道迎头赶上的时间和做法。他们能够运用各种财务管理工具，来判断企业运营规律、趋势、发展轨迹，利用大数据理论，精准定位企业的投入产出问题和风险预警，给自己的企业代理产销做出预测，防范库存过大的风险等等。

与时俱进的转变

数字化业务、网络安全、大数据，以及云计算在显著并深刻地影响着会计行业。技术进步带来产业的升级革命，云计算和移动互联网技术对未来人类的生活产生着前所未有的影响。产业的升级换代带来了企业核心价值、核心资源以及利润和现金流模式的巨大变化，并对各个行业的运作模式和组织架构产生巨大的影响。

廖明舜认为，在瞬息万变的数据化商业时代，企业的财富管理者必须要具备3方面的洞察：第一是云计算的变化，传统会计是按照分布式就地原则计算，而云计算时代实现了在一个地方处理全球的业务，并大大减少了对基础财务人员的使用;第二是大数据，数据如果不转化成信息和智慧，数据的价值就无法得到发挥，财务人员需要想办法找到财务数据和非财务数据之间的关联;第三是流程再造和规则的重新调整，CFO应该熟悉企业的管理流程，减少基础财务人员的使用。廖明舜建议，CFO应该转型成“比CEO少一点，比CIO和CTO多一点”的角色。具体而言，他认为应坚持从以下4个“转变”入手：

首先，从注重财务数据向综合思维转变。企业的CFO正处在从注重财务数据的传统会计向新兴的“大会计”理念转型的过程中，当今的CFO需要综合财务数据与非财务的商业战略及经济行为，去分析现在和展望未来，他们的职能定位和工作思路都发生了很大的变化。这需要CFO具备专业的分析能力、业务管理的洞察能力、良好的沟通协调能力，以及创新改革能力，带领财务管理团队进行创新改革，支撑企业战略决策。

其次，财务的职能向导从核算型向以风险管控为主的管理型转变。十年前的CFO定位基本以核算型为主，管理型为辅，包括核算体系的设计、建章立制、报表分析、信息反馈等。然而，随着经济飞速发展，每个企业都希望把握机遇，客观要求CFO具有较强的融资能力;另一方面，鉴于商品和产品的价格比较透明，企业为了获得利润，又要求CFO具有相应的管理能力。最近两年传统制造业的利润率和增长率逐渐趋于平均，这更需要CFO担当起价值制造差异化和风险管理控制的责任。

第三，从传统财务会计向创造价值转变。随着更多元的商业模式的出现，企业要求CFO掌握更为全面的知识，既包括做账、报表，也包括内控、审计、税务、融资等。财务人员会花越来越多的时间创造价值，同时也需要配合企业的战略，从财务上帮助公司既实现成长，同时不损失利润率。当一个公司的产品在市场上趋于饱和时，公司会考虑并购、拓展海外市场等诸多方案，财务人员在这个过程中需要和CEO、业务人员等共同分析战略。廖明舜认为，在这个过程中，CFO应展现3方面的素质：第一个是职业操守与道德标准;第二个是沟通、领导、组织等方面的软技能;第三个是财务专业领域的能力。

第四，从事后管理向事前管理转变。过去的企业老板关注的是会计核算和融资，但现在的CFO需要越来越多地参与到企业的管理和决策中，实现从核算融资主管向管理决策人的身份转变。

炼成金牌没有秘诀

对于金牌CFO的称号，廖明舜总是很谦逊地笑着摇摇头，他一直坚持说，“知识可以学，技能可以练，领导力只能修。”西方注重领导行为，但廖明舜认为，领导力的核心是领导特质，包括：勇于担责、追求卓越、自信果敢、境界高远、知人善任等，而这些心理特质如何才能获得，只有在经验中、在磨难中去修炼、去获取。“领导力是一种没有简单答案的艺术。”他认为，如果想具有高超的领导艺术，只有靠体悟、靠历练、靠积累，持续不斷地追求。

而具体到财务管理能力，廖明舜认为那是指在协调、控制企业财务管理循环的过中，整合财务管理工作体系的能力，财务管理能力包括财务预测能力、财务决策能力、财务计划能力、财务控制能力和财务分析能力。廖明舜仍然谦逊地认为，自己在未来一段时间仍需在以下4个方面进行历练：

第一是学习能力。因为企业经营环境的变化，要求财务管理者成为复合型人才，应该具备基本分析能力、系统构思能力、组织机构整合能力、策划能力等，而这些能力的获得则必须以学习能力为基础。财务管理者不能局限于仅对财务报表的分析，必须了解企业各个部门的有关情况，以拓展财务分析的领域;他们不仅要了解企业的运作，还要掌握产品的流程。为了适应新的要求，财务管理者必须对一些方面进行改进，包括产品及市场知识、领导能力、对各业务环节之间相互联系的理解以及交流技巧。所以，财务管理者必须经常和部门经理、采购人员、顾客以及供应商接触，以更深入地了解行业知识以及本行业和其他行业的最佳采购方案，还要参加关于谈判技巧、交流技巧和有效团队工作的培训。

第二是金融关系能力。完整的金融关系是财务管理人员对资本市场的知识，对金融机构信息的了解，对企业经营活动准确把握的集中体现，其中也包含了财务管理者在资本市场上的公共关系。良好的金融关系在某种意义上能为企业摆脱暂时的资金周转问题发挥积极作用，也可以在企业资金充裕时为其寻找到最佳的投资渠道。在企业与金融机构长期的交往中所建立的金融关系，是企业对金融机构不断深入了解的结果，也是金融机构对企业不断了解的结果，更是财务管理人员与金融机构长期交往并在资本市场中努力的结果。

第三是财务控制能力。财务控制涉及企业治理结构与组织管理的各个层次、生产经营全过程，覆盖企业所有的部门与岗位，要求财务管理者全面了解企业的经营活动，并从企业战略角度出发，形成符合企业实际的财务控制方法。

第四是信息处理能力。知识经济时代财务部门作为企业信息中心的地位将更加突出，信息处理能力直接影响财务管理作用的效果。在一个充满信息的世界里，信息处理能力是一个将数据转化为决策智慧的过程，财务部门则从信息储存者变成信息提供者和分享者。财务管理者需要学会如何将数据变为信息，再由信息转化为知识，最后由决策者将知识转化为决策的智慧，并通过财务部门将决策以信息方式付诸行动。