HR“+”时代下的焦虑

2015-10-28 02:37齐向宇
人力资源 2015年8期
关键词:人力资源价值时代

齐向宇

一公司老板忽然收到人力资源经理张凯的辞职信,信上写着:“公司太热了,我想在家吹空调。”此热非彼热,尽管头上的中央空调已调低至16度,可是焦虑烦躁的心情仍然让张凯满头大汗。全民都在搞“互联网+”,我们这样一家饲料企业该如何转型?原来的模式还要不要?新的模式怎么搞?老板心里没底,员工心里发慌,HR更是焦虑不堪。

中关村被誉为中国硅谷,在这里产生过无数经济奇迹,是众多精英驻足过的地方。然而,“互联网+”就像近日持续的高温,无声地侵袭着一幢幢高科技产业大楼。在中国电子大厦的高层里,本刊记者采访了中国人民大学劳动人事学院教授、博导,华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋先生,希望在流火的七月里,能为企业带来一丝清凉。彭剑锋说,无论是互联网企业,还是传统企业,在“互联网+”时代都显得格外焦虑,是主动拥抱、半推半就,还是抗拒变化,无疑是所有公司的艰难抉择。这个时代对应着新商业模式和新需求,跟不上只能退。正如俞敏洪所说:我们一定要变。改也可能是死路,不改一定是死路。我宁可在改的路上死掉。

互联网时代的特征

关键点

网状价值、有机生态圈

记者:据统计,截至目前,我国互联网用户已经超过6.49亿,普及率已达到47.9%,互联网产业正在深刻地影响传统产业,业务模式和商业模式的变革已在进行当中。从管理学和社会学的角度来概括,互联网时代有四个典型的特征:第一,互联网时代是互联互通的商业民主时代;第二,互联网是一个基于大数据的知识经济时代;第三,互联网是一个客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代;第四,互联网是一个开放共享的 “有机生态圈”时代。基于互联时代的四大特征,会对企业带来哪些影响呢?

彭剑锋:您说的这四大特征可以分别来探讨。第一,商业民主时代对企业的影响是,企业首先要从股东价值优先到各利益群体的价值平衡。从企业治理角度讲,过去是老板、股东说了算,但是在互联网时代,信息变得对称透明,各相关利益群体如客户、合作伙伴、员工等的诉求随时可以表达。因此,要平衡价值链所有参与者的利益,这是一个很大改变。其次,企业要从产品思维转到用户思维,遵照用户体验至上的原则。从产品设计上来看,企业面临的挑战已不再是你能设计和生产出什么产品,而是什么产品和服务能让消费者感知和接受,只有超越用户的希望才能赢得用户。再次,企业要从高端客户定位到得粉丝者得天下,让用户成为产品服务的一个组织部分。小米企业在这方面就做得非常好,它让用户参与产品设计与优化、品牌传播,让粉丝来决定产品的改进与创新趋势。在互联网时代,谁能跟用户进行深度的交流,谁能走进用户心里,谁就能赢得用户和市场。

第二,基于大数据的知识经济时代对企业的影响主要是:谁拥有数据,谁就拥有未来。数据将成为企业的核心资产,知识成为企业最大财富。企业最大的财富不再是人才,因为人才总是会流动的。企业也不再是业务驱动,而是大数据驱动经营管理。如维基百科,在全球有30万个编辑,但这30万个编辑都不是它的员工。用户既是客户又是员工。它会把不同的客户分成不同的专业群,把要研究的问题发到群里面,由群里的专业人士自己组织项目,维基百科再给予资金支持。通过项目合作制来整合全球的人才,不求人才为我所有,但求人才为我所用。

第三,客户价值至上与人力资本价值优先的网状价值时代对企业的影响是,员工和客户之间的界线越来越模糊,员工变成客户,客户变成员工,共同构成一个价值创造网;人才资源要素是最活跃、最具有价值创造潜能的要素,企业要真正体现出人力资源的优先投资和优先发展;人力资本合伙人制度将成为这个时代的主流;组织将去中心化,人人成为价值创造的主体。在网状价值时代,人人都可能变成核心员工,变成最有价值创造能力的员工;客户优先的商业模式创新。客户价值免费模式实际是客户价值优先模式的一种体现,这与中国式消费创新是相适应的。

第四,开放、共享的“有机生态圈”时代对企业的影响是,企业必須要开放合作,要构建多方共赢的资源配置平台;要把企业打造成成就员工的平台,所以企业要有两个生态圈:一个就是跟他的合作社区之间所形成的生态圈,另一个是员工之间、团队之间既是独立的自主经营体,同时又能协调共赢;在网状价值时代企业需要有跨界思维,不断打破利益分配格局,高效率整合各种价值创造,敢于创新;此外还要构建共创共享机制。

互联网化

关键点

从传播到经营逻辑

记者:未来,中国多个传统行业的生死牌将捏在“互联网化”手中,百度创始人李彦宏曾说过,中国的互联网正在加速淘汰中国的传统产业,这是一个很可怕的趋势。互联网本质上是人的革命,是人的思维革命,是人与人的关系、人与组织关系的重构,也是人的心理革命。您认为,“互联网化”会给企业带来怎样的变化?

彭剑锋:我不太赞同李彦宏的说法。在某些领域,互联网的确是构建了新型的业务模式,并取代了一些传统的价值链环节,比如微信等OTT业务对短信的挤压,线上购票对传统机票代理渠道的冲击,在传统行业业务运作的诸多环节,互联网消灭了不少传统的模式。反过来讲,“互联网化”是依托于传统产业生态基础上的网络化过程,并非是彻底的替代关系,不管是互联网企业向传统产业的渗透和延伸,还是传统产业嫁接互联网的突围,传统产业多年来所积累下的商业本质、产业链优势、供应链资源,是简单的互联网“轻模式”永远难以跨过去的,也是在短期内难以构建的。这

也是传统企业所具备的天然的“防火墙”。

我曾经对互联化的发展阶段做过一个总结,能清楚地看出“互联网化”对企业所带来的影响。第一阶段为传播互联网化,例如门户网站、Email、搜索引擎、BBS、博客、百科、问答、社交网站、微博、轻博客、微信等等。传播环节为网络营销。

第二阶段为销售互联网化。例如淘宝、一号店、京东商城、亚马逊、移动商城、线上线下O2O等等。渠道环节为电子商务。比如阿里小微金融业务可以依据中小店主的交易数据和信用状况,提供小额贷款业务,也开始尝试虚拟信用卡业务,对淘宝用户推出资金透支。京东商城、苏宁易购试水的供应链金融产品,抢占的是银行信贷、信用卡的地盘。网上水、电、燃气、手机充值,以及网上医院挂号、打车APP等,虽然没有全部代替,但在购买渠道、产品层面上正植入互联网的创新思维和基因。

第三阶段为供应链互联网化。供应链为C2B(消费者到企业)和F2C(从厂商直接到消费者个人)。例如团购、订制化生产、工厂直销、个性化需求满足等等。以天猫双11的节前预售为例,这是一种典型的C2B形式。其流程是在提前交订金抢占双11优惠价名额,然后在双11当天交尾款,这是双11天猫最大的亮点,也奠定了双11当天几百亿的成交基础。此类C2B形式对于卖家的意义在于可以提前锁定用户群,可以有效缓解B2C模式下商家盲目生产带来的资源浪费,降低企业的生产及库存成本,提升产品周转率,对于商业社会的资源节约起到极大的推动作用。

第四阶段为经营逻辑互联网化。价值链为互联网思维重构。例如组织、流程、经营理念全面互联网化。目前人们还仅仅把互联网当成一个工具使用,用以解決通讯问题和信息查询。其实,互联网还可以大规模收集、存储人类的行为信息,这在某一程度上有点像人类的大脑。当互联网越来越像人类大脑的时候,互联网就会越来越聪明,可以用逻辑思维的方式帮助用户解决问题,这是互联网的发展趋势。

产业互联网时代

关键点

以企业为导向

记者:在我国互联网飞速发展的二十年中,互联网产业出现了BAT(百度、阿里巴巴和腾讯)这样的互联网巨头,他们在搜索、电商和社交领域都崭露头角,同时他们也代表消费互联网已达到顶峰状态。随着移动终端多样化的发展,智能终端例如可穿戴设备的兴起,以及云计算和大数据的处理能力,互联网逐渐从改变消费者的个体行为习惯,到改变企业的运作管理方式与服务模式,互联网时代开始从“小C时代”逐步过渡到“大B时代”。您甚至大胆地说出,消费互联网大势已去,产业互联网时代到来。我们该如何理解这句话呢?

彭剑锋:互联网正进入新时代,也就是我们通常所说的“互联网+”时代,但是,这里并不是简单地“+”,实际上它是整个产业链的问题,我把它称之为产业互联网时代。产业互联网区别于消费互联网,泛指以生产者为用户,以生产活动为应用场景的互联网应用。体现互联网对各产业的生产、交易、融资、流通等各个环节的改造与交融,形成以互联互通为平台的新产业生态。过去,中国的互联网发展是以消费者为导向,而不是以企业为导向。

据调查,2013年,中国的消费者方,互联网普及率为46%,网络零售占零售业百分比为7%-8%,而美国只有6%;中国的淘宝/天猫网中,商品数量为8亿,活跃买家为2.31亿,美国的ebay网商品数量为5.5亿,活跃买家为1.28亿。在企业方,中国的云服务渗透率仅为21%,美国为55%-63%;中小企业运营中互联网使用率为20%-25%,而美国则高达72%-85%。

根据IBM商业价值研究院、麦肯锡全球研究院调查的数据显示,2013年,中国电商零售额达到3000亿美元,互联网经济占GDP的份额高于美国和德国水平,达到4.4%;2014年,中国网民数量达到6.32亿人,中国智能终端设备数量为7亿台;预计从现在到2025年,互联网对中国GDP增长贡献份额会达到7%-22%,中国每年可

节约医疗支出额度6100亿元,由于互联网发展的影响,年GDP增长潜力幅度之差为10万亿元,相当于澳大利亚目前全年GDP总额。

从这些数据中我们可以看出,消费互联网和产业互联网是有本质的区别。一方面是用户主体不同,消费互联网主要针对个人用户提升消费过程的体验,而产业互联网主要以生产者为主要用户,通过在生产、交易、融资和流通等各个环节的网络渗透从而达到提升效率、节约能源等作用;另一方面是发展动因不同,消费互联网得以迅速发展,主要是由于人们的生活体验在阅读、出行、娱乐等诸多方面得到了有效改善,使其变得更加方便快捷,而产业互联网将通过生产、资源配置和交易效率的提升得到推进。产业互联网的商业模式有别于消费互联网的“眼球经济”,而是以“价值经济”为主,即通过传统企业与互联网的融合,寻求全新的管理与服务模式,为消费者提供更好的服务体验,创造出不仅限于流量的更高价值的产业形态。因此,我认为消费互联网大势已去,产业互联网时代悄然走来。

焦虑症是一种流行病

关键点

主动拥抱“互联网+”

记者:许多传统行业可能还未从“互联网化”的噩梦中惊醒过来,“互联网+”的海啸已迎面扑来。每个行业都想搭借顺风车,进行战略转型和升级。可是您讲了这么多关于战略的内容,很多企业家还是不知道如何拥抱“互联网+”。苏宁云商副董事长孙为民在谈到传统家电零售业的商业模式“被颠覆”时说过,几年前,人们还在为苏宁、国美之间的“美苏大战”揪心时,谁也想不到,以阿里巴巴、京东商城为代表的电商,竟以低价竞争优势,横扫整个零售业。在低价冲击下,一些企业举步维艰,有的行业日趋萧条。以传统百货业为例,有机构发现,从2014年1月到2015年3月,百货业歇业持续。一家商场的经营者焦虑地说,在“互联网+”时代,百货行业有可能是一个“即将消失的行业”。这种“焦虑症”像流行病一样传播在各个行业,您是如何看待这种迷惘、纠结、忙乱等症状的?

彭剑锋:正如您所说,“焦虑病”就是一种流行病,传染企业的各个层面。企业家主要的症状是:迷惘,找不到方向,战略迷失,心理没底;纠结,传统模式没出路,又找不到新的出路,“+”什么?怎么“+”?转型与融合找不到切入点;忙乱:想要变革却没有成熟的套路可循,变革病急乱投医。中高层管理者的症状是:倍感压力,思维跟不上,能力达不到要求,业绩增长摸不着门。激情衰竭,负面情绪越来越多。基层员工的症状是:茫然而不知所措,不了解上层在折腾什么?跟自己有什么关系,漠然面对“互联网+”,又担心饭碗不保。

海尔的张瑞敏也有焦虑。海尔去年裁掉1.6万员工,今年还要大刀阔斧,裁掉1万名以中层管理者为主的员工。裁员的原因显而易见,家电制造业的利润薄如刀刃,从利润增长的角度看,曾经是中国制造业代表的海尔近年来放缓了前进的脚步。相比同行,作为第一位跻身千亿俱乐部的家电巨头,海尔如今在制造业上的盈利能力,被同属千亿阵营、员工密集型的格力、美的反超。这让一直战战兢兢、如履薄冰的张瑞敏不由得发出了“自杀重生、他杀淘汰”的感慨。

再以酒店行业为例,随着APP的普及,OTA(无线下载)各显神通,又是综合服务平台,又是手机门户。本来OTA每间房挣的钱就是传统酒店的两倍多,随着移动互联网的普及,还会抢去更多的市场份额。

可是OTA的日子也不好过。梁建章回到携程网后,大刀阔斧地进行调整,又是并购,又是投资。除了要对付来自去哪儿网和艺龙网的竞争和蚕食,还要提防阿里和腾讯的顺手牵羊,真可谓呕心沥血。

再看看BAT的日子。马云被腾讯的微信弄得焦头烂额,也处于明显的焦虑中:内部强行推广“往来”;匆忙推出手机游戏;收购微博;甚至传出入股360的消息,要知道,“傲娇”的马云曾经扬言:阿里与360 永远不合作!

马化腾呢?也在焦虑,且看他的一段话:互联网时代,一个企业看似好像牢不可破,其实都有大的危机,稍微把握不住这个趋势的话,其实就非常危险的,之前积累的东西就可能灰飞烟灭了。

看来大家都在焦虑,都在纠结,都在苦苦思索和寻觅。跟14年前互联网浪潮一样,每一次信息技术的革命,给企业界带来无穷想象空间的同时,也带来了转型的危机和被淘汰出局的恐慌。

马云曾说过,“如果银行不改变,我们就改变银行。”这两年互联网金融的不断创新对传统金融机构构成巨大挑战。感受到压力的不只是传统金融机构,互联网焦虑也正在进行时。

美团网CEO王兴说,在2011年之前,感觉自己就是互联网企业。但是,2011年后,随着移动互联网的兴起,互联网企业又开始细分,分为了传统互联网企业和移动互联网企业,而如今又进入了“互联网+”时代。跑得不够快,互联网企业同样会被淘汰。实际上,有很多互联网企业因为线上发展能力有限,拖累了线下的发展。所以说,各行各业,各阶层人员都在焦虑。

医治“焦虑症”,药方在哪里

关键点

线上线下融合

记者:如果我們自己不革命,早晚会被别人革了命。传统企业兢兢业业地求生存、谋发展,却被一个个年轻的互联网后辈企业轻松超过,就连号称互联网起家的携程网也没有能幸免。“去哪儿网”上市一年不到,市值已经是携程网的一半多。很多企业,沾点互联网的光,换个互联网的新打法,轻轻松松地就超越了传统企业的市值。古人说“天道酬勤”,难道传统企业这么辛苦,这么努力,都没用吗?天道在哪儿呢?您能不能试开一张医治“焦虑症”的药方?

彭剑锋:我们之所以会焦虑,是因为我们明知道企业应转型,却不知道该怎么转;我们明知道应主动拥抱互联网,却不知道该如何拥抱。如果非要我开一张药方,我只能遗憾地说,我开不出来。因为所有企业都在摸着石头过河,所有的咨询专家也都在尝试着下药,没有现成的经验可以借鉴。现在很时髦的一个词是O2O,也就是Online To Offline,是指将线下的商务机会与互联网结合,让互联网成为线下交易的前台。现在热门的O2O企业都是互联网企业,比如大众点评网、团购网站等,传统服务业大多寂然无声,因为它们不知道怎样和O2O联系上。

面对互联网的变革,做鸵鸟是不行的。我们要用互联网精神打造传统服务业。不仅仅是要使用互联网技术,更重要的是互联网思维。何为“互联网思维”?互联网思维是相对于工业化思维而言的。

工业化时代的标准思维模式是:大规模生产、大规模销售和大规模传播。但是互联网时代,这个重要的三位一体被解构了。正是因为工业化的发达,产品和生产能力不仅不再稀缺,而是极大地过剩;产品更多地是以信息的方式呈现,渠道垄断变得不可能;最根本的是,媒介垄断被打破,消费者同时成为媒体生产者和传播者,通过单向传播式方式宣传热门商品、诱导消费行为的模式不再行得通了。移动互联网进一步颠覆了现有的商业价值体系和参照物。过去,零售商和品牌商习惯了自吹自擂,而粉丝经济的核心是参与感。企业应当主动邀请用户参与到从创意、设计、生产到销售的整个价值链中来。

互联网也颠覆了价值创造的规律。我们必须回归到商业的本质,找到用户真正的痛点、痒点,为客户创造价值。就像雷军说的:要做出让用户尖叫的产品来。如果仅仅提供商品本身的消费价值,由于大量同质化商品的存在,粉丝是没有动力去买你的东西的。

许多新兴互联网O2O企业,做的都是一些“无中生有”的事情。利用服务和产品的过剩,跟商家讨个好折扣,以此吸引大批客户,低价批发低价销售,美其名曰“团购”。收集一批用户评价,给商户评级排名,再设法跟商家或者用户收钱,这样的就叫“点评网”。一旦他们聚敛了巨大的用户,就跟过去的分销渠道一样,垄断了商家和用户交流的渠道,就会有很强的话语权,就会在两边赚取超额利润,但更多地是向商家获取高额佣金。过去工业化时代的国美、苏宁,就是上一代的渠道垄断者。

因此,传统服务业要在新格局里找到自己的定位和核心价值,必须具备互联网思维。但是我还坚信:任何技术的发展,都代替不了线下的实体体验。比如,酒店做好产品和服务,餐厅做出美味的菜品,永远都是线下企业最重要的核心价值,线上平台永远无法替代这种体验式服务。互联网提供了我们跟用户沟通和交易的更有效手段,不需要或者极少需要任何第

三者插足其间。我认为,最好的药方就是线上线下相互取暖,共同发展。

新一轮人力资源管理危机

关键点

八大危机预警HR

记者:学术专家和企业老总的双重身份让您既有理论的高度,同时又掌握着大量的实操经验。请您分析一下,在“互联网+”时代下,人力资源管理会面临哪些挑战呢?

彭剑锋:无论是企业界还是管理界,大家对“互联网的下一个风口”讨论得比较激烈,称之为“互联网+”。一方面,我认为“互联网+”的说法并不准确,准确地说应该是互联网化;另一方面,互联网发展到今天已经不再是一个简单的“+”的时代,已经进入了互联网化经营,或者说是产业互联网时代。我认为,在新的产业互联网时代,人力资源管理所面临的挑战主要体现在八个方面:

第一,选人比培养人更重要。在互联网产业化时代,企业面临双重挑战,一方面就是人才的供应链的打造,另外一个要防止后院着火,构建起人才的防护链。这两个链条应该说,不管是对于传统企业向互联网的靠近,还是互联网开始向传统企业的渗透,都使企业不得不应对两面作战的问题,面临双链条价值链的挑战。

第二,互联网专业人才与传统产业人才的文化冲突与融合,这涉及空降互联网人才的存活率与忠诚度问题。传统企业在转型时期,首先面临着存量人力资本的潜能开发问题,包括哪些人才是可以进行潜能开发的,哪些人才是要进行能力管评的。除了存量以外,还包括增量人才的引进,对引进的人才,如何对他能力进行二次开发。

我们现在面临的矛盾是,大量的传统产业在引入互联网人才的时候,会面临着与互联网原有的人力资本价值思维上的矛盾。比如说传统企业本身人力资本成本很低,现在大力引进互联网人才本身面临高薪问题,空降的互联网人才跟传统人才待遇差异非常大,如何来平衡地面部队跟空降部队两者之间的待遇差异。另外,就是我们所讲的互联网现在强调客户价值优先,这样就要投入大量的资金,传统企业家希望短期能看到实际效果,但是互联网的投入,让很多传统企业家心里没底。此外,还有个性尊重、有效授权、容错率等矛盾。

另外一方面,互联网人才如何去了解传统产业,并找到自己的价值创造点,这个也是现在互联网人才在传统产业很难存活的关键。

因此,HR要创新企业的工作环境,创新人才的评价与激励方式,不能用传统产业的评价机制、评价方式去评价新型的创新性的人才,包括创新人才的培养机制,也包括人力资源管理如何真正具有跨界的思维。

第三,产业互联网时代人力资源部门的角色、定位、职能转型与新能力。从我们整个人力资源管理的发展大趋势来讲,不管是华为也好、腾讯也好,都在推行所谓的“三支柱模型”,三支柱模型已经成为很多企业人力资源的新的职能。三支柱模型,基本上把人力资源分成三个部门,一個是人力资源专家中心(COE),要有产品经理,实际上就是要成立专家中心。从人力资源部门的职能来讲,在专家中心里面,战略层面是专家,真正思考战略问题的是COE中心,包括战略参与、流程优化、制度制订、确定标准、文化培养等。第二个中心就是人力资源平台部,在腾讯,已经不再叫人力资源平台部了,而是叫共享交付中心,除了人力资源要实现共享以外,同时要向各个业务部门交付人力资源产品服务。这已经变成一个趋势。第三个部门就是人力资源业务伙伴(HRBP),主要负责人力资源政策落定、制度落定。了解各个业务系统的需求,为各个业务系统提供业务支撑。

很多企业即使找到三支柱模型,同样也面临着三个部门之间的如何协同,如何实现闭合循环。腾讯、华为的人力资源部门,现在都叫项目小组组长,组织内部围绕客户需求,围绕公司战略做项目。项目小组的人员,有的人可能是在COE中心,有的人可能在HRBP中心,有的人在共享服务中心,但是都要参与公司的各种项目的研发与管理。所以这就需要通过项目化运作拆除人力资源职能边界墙,组织项目任务小组与业务部门融为一体,这时候人力资源要实现项目式管理模式与分布式的网络结构。

这里面就面临着绩效考核也要发生变化,我把它称之为复合式绩效。既有岗位绩效,又要有项目绩效,对人力资源管理传统职能,以及人力资源管理的运行方式、组织方式都提出了全新的挑战。以华为为例,整个人力资源组织结构跟原有的完全不一样。他的全球COE是专门研究绩效、专门研究组织、专门研究需要发展、专门研究劳工关系等等,主要是从专业角

度进行的。HRBP是按照业务线进行的,共享服务中心是面对整个公司来建立共享服务体系。所以这个人力资源部跟我们传统意义上的人力资源部完全不一样,需要:上能够跟战略去对接;左能够给业务提供支持;右能够运筹全球的人力资源,形成人力资源服务的生态圈,打造人力资源服务的供应链;下要关注员工需求,让员工能够参与,同时也要让粉丝纳入人力资源体系里面,从粉丝里面挖掘兼职的人才。从粉丝里面挖掘人力资源的价值贡献,应该说是现在人力资源管理面临的新的职能和全新的挑战。

第四,人力资本价值主导时代,如何给人力资本定价。到了产业互联网时代,人力资本真正成为企业价值创造的主导要素。过去我们说在传统经济条件下,货币资本占主导地位,所以利润都被货币资本拿走了。现在到了人力资本时代,人力资本说了算,就面临着你要参与利润分享,分享多少?多少归你来分享?这就面临着到底怎么给人力资本进行定价,分配比例怎么确定。我们现在面临着很多新概念,如人才众筹与人才IPO,这就涉及到人力资本管理。价值管理要重新回归到三个要素,一个叫人力资本的价值创造,一个叫人力资本的价值评价,还有一个是人力资本的价值分配,这就是我们所说的经典的人力资源价值管理三要素。

第五,去中心化、自组织、创客化对基于能力的任职资格的挑战。从华为开始,在构建以能力为核心的人力资源体系,就是传统的任职资格体系。但是传统的任职资格体系现在面临的问题,在构建任职资格标准的时候,基本上是站在昨天看明天,我们在设计各种人力资源任职资格标准的时候,基本上是所谓绩效优秀的人跟绩效不好的人。依据绩效优秀总结最优事件,形成我们所谓的任职资格体系。任职资格标准基本上是基于过去的成功来看明天,来为明天选拔人才。但是在互联网时代,我们需要的思维是站在后天看明天。

另外在互联网时代,人才没有非常清晰的职业发展通道。比如以项目为核心的组织结构之中,不像传统的职能式组织结构,人的职业生涯是可以非常清晰的规划出来的,但是像在小米,在很多的企业连职位都没有,人人都是一个工程师职位,这就面临着传统的任职资格等级制度在互联网时代面临挑战,到底要不要继续坚持搞任职资格。对任职资格本身来讲,如何来建立复合式人才标准的任职资格,这就需要我们打造新的成长链。

第六,人才高流动下的员工满意度与敬业度及员工共享服务。在传统经济跟互联网融合过程中面临的问题就是双方人才的增长,如何提高员工的满意度与敬业度?是员工为企业做出贡献,才得到回报,还是企业先满足员工需求以后,员工再做贡献,然后企业再给员工回报呢?

很多企业人力资源完全是基于互联网如何去满足员工需求,以及提高员工对人力资源产品服务的价值体验,所以这就面临着人力资源产品服务的设计。如果一味基于员工的需求,人工成本就会上涨。如诺基亚,一味以员工需求来构建人力资源体系,导致企业的高福利,所以我们现在提出的理念叫基于回报的需求满足。另外,就是一个企业如何打造员工服务链,建立企业员工共享服务中心。在互联网时代,针对80后、90后的个性特点,他们的人力资源需求要得到认可,需要得到精神鼓励,所以在这种条件下,我们现在推进所谓的全面认可激励,全面承认员工对组织的价值贡献及努力,给予特别的关注认可和奖励。

第七,活力衰竭与持续激活。市场造就了很多富翁,当这些人富裕起来,靠什么持续激励他们。互联网企业讲小资,追求工作生活平衡,但是跟传统企业一结合,他们所需要的是狼性,那么狼性跟小资之间如何实现有效协调?互联网企业的一个团队到传统企业去,互联网的员工就会说怎么没有咖啡?开会居然没有茶点?传统企业会认为茶点是成本,咖啡也是成本。我们现在说企业要尊重人性,要洞悉人性,但是最终要回归到以价值操作为本。虽然强调小资,但是也要引入竞争淘汰机制,我认为竞争淘汰机制是持续激活企业一个永恒的人力资源的真理。我鼓励企业要尊重人性,要让员工幸福,但关键是让谁幸福,让谁有体验价值。如果让懒人、不创造价值的人都有体验价值,这个企业离死亡就不远了。

第八,互联网时代的人力资源效能面临的挑战。互联网时代最终还是回归到人力资源的效能管理,如何基于大数据优化人力资源的共享服务,如何培养人才价值创造力和战斗力,这都是我们现在人力资源管理面临的全新挑战。

用蜕变术拥抱互联网

关键点

借鉴中自己摸索

记者:在经济下行的压力下,在产业互联网的紧

逼下,很多中小企业正在举步维艰地转型。对于HR来说,只有做出战略、技能和思维上的改变与转型,才不会落后于时代。您能否举一企业案例来说明,互联网精神带来的企业蜕变?

彭剑锋:我想说的是,并没有具体的方法告诉HR该如何做,就像之前我所说的,大家都在摸着石头过河。我们今天谈的所有话题,也只是把这些问题摆在HR的面前,给各位HR提出一些方法论的问题。HR要在做好基础事务的前提下,把握这个时代的特征,提升互联网思维,针对自身企业的实际情况进行转型创新。以小米为例,在短短的几年之内小米能够进入全球手机产量前三名,我认为主要得益他们对互联网时代特征的把握,以及在此之下的一系列创新实践。在管理方面,雷军和他的团队有很多创新的理念和做法。

比如,雷军认为人力资源80%的时间应该用在找人上,要找最聪明的人,跟最聪明的人合作。过去我们一直讲企业要找最合适的人,但小米颠覆了人力资源理念。为了找到聪明的人不惜一切代价,他们认为如果一个同事不够优秀,不但不能有效地帮助这个团队,反而有可能影响到整个团队的工作。要把产品做到极致、要超越客户需求,人才必须要是超一流的。靠内部培养人才是远远不够的,一定要不惜代价去市场上挖。小米研发团队从14人到400人,整个团队平均年龄33岁,几乎每个员工都来自最优秀的公司,如谷歌、微软、金山、摩托罗拉。

此外,小米的组织完全是扁平化的,7个合伙人各管一摊,形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级,核心创始人——部门领导——员工,一竿子插到底地执行。他不会让团队过大,团队一旦达到一定规模就要将其拆分,变成项目制。从这一点来看,小米内部完全是激活的,一切围绕市场和客户的价值,大家进行自动协同,然后承担各自的任务和责任。在小米,除了7个创始人有职位,其他人都是工程师。因为组织扁平化,在管理上就能做到极简化。小米从来没有打卡制度,没有考核制度,就是强调员工自我驱动,强调要把别人的事当自己的事,强调责任感。

很多人说小米是“去文化”管理,其实我认为这恰恰是文化和价值观管理。靠价值觀凝聚人、吸引人,一切围绕客户价值,组织扁平化、管理简单化,这是我们从小米的实践中看到的互联网时代人力资源管理的蜕变。

记者手记

你焦虑,说明你未与时代失联

“24小时之内你最需要什么?”调查说,排在第一的是手机,排在食物之前。互联网成了人们另一个外挂“器官”。无论你在哪,我都在网上等你。李白诗云:“问以经济策,茫如堕烟雾。”说的是人有局限性,故而焦之虑之。“+”时代击鼓传花,传到HR手里,你敢接吗?一双白加黑的双眼要看清“+管理”的斑斓。你焦虑,认证你未与时代失联。带入感总比抽离感更让你满怀期待。

前几日偶然在图书馆发现一本书——《一等一的疯狂》,是由美国塔夫茨大学医学院精神病学教授加米博士所著。书里面有一句话,我十分赞成:历史是由伟人以及他们的精神病创造的。而商业史,同样由管理者群体一次又一次焦虑所创造。

给你写个诊断书,诊断传统企业的焦虑症:从“去中心化”到“扁平化”。为什么腾讯会采用项目组机制,并允许彼此之间进行竞争?为什么阿里会提出“小而美”的公司结构?为什么海尔会实践“倒三角”理论?现在越来越多的知名企业,推行“去中心化”的人力资源战略管理,网状化特征明显,值得注意。

有专家说得好:周鸿祎因为恐惧、焦虑,使360不停地挑战大公司而最终成为市值100亿美元的大公司;张朝阳因焦虑而抑郁,依赖于一次次单点突破,打造出娱乐江湖雏形;而马化腾的焦虑则让他拥有超过6亿用户的微信。

“焦虑症”并不是一种病,老板焦虑,是因为他想让公司更长久地发展下去;员工焦虑,是因为他想让自己成为职场中胜出者。而HR更是不得不焦虑,因为在“互联网+”时代下,管理模式的颠覆之变,都要由你去分解、交互、实操。你是被点化的人,也是点化人的人。

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