被热捧的HRBP何以成鸡肋

2015-10-28 00:38杨少杰
人力资源 2015年8期
关键词:支柱人力资源管理

杨少杰

HRBP理念来自人力资源“三支柱模型”,因符合本土传统企业转型的需要,进而得以迅速流行。但是HRBP毕竟只是“三支柱”之一,注定独木难支,如果没有其他两“支柱”的支撑,人力资源管理功能升级将难以实现。

HRBP理念来自戴维·尤里奇提出的人力资源“三支柱模型”,所谓“三支柱”也是三种定位:一是SSC(Shared Service Centre共享服务中心),二是BP(Business Partner业务伙伴),三是COE(Centre of Excellence or Center of Expertise研发基地或专家中心)。由于“四角色模型”与“三支柱模型”得到一些西方优秀企业的认可,因而声名远扬,继而被本土企业迅速“拿来”,但实践效果却并不理想。因为企业在“拿来”的过程中,对这两个模型进行了本土化改造,而在改造中忽视了整体模型的价值,导致BP这一单一角色独占鳌头。这也注定了HRBP在本土企业中只能风光一时,终究难以摆脱三部曲的命运:从最初的追捧,到现实的迷茫,最后演变为鸡肋。

一问:如何在本土遭追捧

从企业进化规律来看,企业发展到一定阶段时必然会遇到发展瓶颈,如“母子矛盾”与“子子矛盾”,没有形成母子公司格局的企业则会遇到“总部”与“业务单元”之间的矛盾,以及业务单元与业务单元之间的矛盾,矛盾在于双方价值导向发生偏离,因此“管控”就成为这些规模型企业面临的课题。

在西方管理学理念中其实只有“管理”而没有“管控”,本土化后才出现了“管控”这一专有名词。可见,在处理双方价值关系时,我们更强调“控制”这一管理内涵,也导致了“控制”与“反控制”的博弈成为了规模型企业管理的副产品。当企业规模不断扩大时,这个问题变得尤为明显,而且至今也没有找到较好的解决方案,这说明企业一定在系统性管理上出了问题。

当传统管控方式无法解决问题时,就必须转换管控思路,此时“四角色模型”和“三支柱模型”恰好漂洋过海来到中国。但是,本土企业似乎只对BP情有

独钟,至于“四角色模型”与“三支柱模型”之间是什么关系,“三支柱模型”中SSC、COE与BP之间又是什么关系却充耳不闻。

BP概念是对传统管控思维的颠覆,“伙伴”一词是指“有着相同的目标走到一起,为达到目标而共同奋斗的人”。在笔者看来,BP的典型特征有三:

一是地位平等,BP与业务单元之间是一种对等的角色关系,而不是上下级之间的等级关系;二是目标相同,BP应该体现“母子之间”或“子子之间”的共同目标,而不是单方目标;三是价值交换,BP与业务单元之间可以双向选择,任何一方不满意都可以更换。只有具备以上三点方能称之为BP,而这也恰恰是传统管控方式中所欠缺的。

对于饱受“母子矛盾”与“子子矛盾”困扰的本土企业来说,BP这一概念太具有吸引力了,而且恰到好处,如同对症下药,顿时让管理者们眼前一亮,无论是总部还是业务单元都对BP寄予了厚望,随后即开始大张旗鼓地招兵买马,开始组建BP团队,大力推广BP管理机制,轰轰烈烈地把人力资源管理推进了BP时代,以至于如今不把BP挂在嘴边,都不好意思说懂人力资源管理,但是效果又如何呢?

二问:为什么在本土企业中迷失

由于没有理解“四角色模型”与“三支柱模型”之间的关系,以及三支柱之间的必然联系,导致HRBP在本土企业中出现了三种状态:

一是“伙伴”变“伙计”。虽一字之别却差之千里,“伙计”旧时特指店员或长工,说明HRBP一到业务单元中就被强势的业务负责人“拿下”当“伙计”使唤,认为HRBP是总部派来解决业务单元人手不足、专业不足等问题,这就让HRBP非常被动,地位一旦降低,对等的话语权就会消失,此时HRBP很难协调总部与业务单元之间的关系。

二是“伙伴”变“监理”。不管怎么说,HRBP到底还是总部的人,如果真成了业务单元的“伙计”,也就不再是BP,为了避免被业务单元“拿下”,难免会产生“拿下”业务单元的想法。此时,BP会强行在业务单元中推行总部的管控政策,开始扮演起“监理”的角色。在汉语中,“监”有监视、督察之意,“理”通“吏”,特指执行者,“监理”就是总部派到业务单元监督与执行管控政策的HR,这种特殊身份又如何能融于业务单元?自然也不会被业务单元视为“伙伴”。

三是“伙伴”变“替补”。既不愿做业务单元的“伙计”,也没能做成总部的“监理”,就有可能变成一名“替补”。通常BP被认为是人力资源管理领域中的通才,招聘、绩效、薪酬、培训样样皆通,通才就容易获得“替补”的待遇,无论是总部还是业务单元,只有人力资源管理职能缺位时,BP才有“用武之地”,哪里需要就去哪里,大事小情都能发现BP的身影,最后弄得HRBP自己都不知道到底属于“哪部分”了。

从以上三种情况不难看出,本土企业对HRBP的功能定位尚不清晰,BP的三个特点并没有得到充分体现,主要还是受到传统管控思维影响,也就是说,企业并不清楚BP如何才能协调总部与业务单元之间价值关系。HRBP的“玄机”到底在哪里?其实HRBP要为业务单元解决个性化的人力资源管理问题,这才是成为“伙伴”的关键所在。规模型企业出现的“母子矛盾”与“子子矛盾”,根源在于没有充分考虑业务单元的独特性,传统管控方式根本无法做到一个业务单元采取一种管控策略,最多是对业务单元进行分类管理,这也造成了事实上的不公平,一旦外部市场频繁变化,分类管理就显得有些僵化,业务单元迫切需要符合自身特点的个性化的人力资源解决方案,HRBP综合素质较高,恰恰能够胜任这一角色,但前提必须是

企业建立“四角色模型”与“三支柱模型”,而不是仅仅依靠BP团队就能解决的问题。

三问:为何会沦落为“鸡肋”

一旦BP没有解决企业中的根本问题,最终就是这个结局,这三部曲几乎成了西方管理工具本土化改造的一般规律,根本原因在于我们从来没有完整地“拿来”过来,只是徒有其“形”,而无其“实”。本土企业硬生生地把“三支柱”阉割成“一支柱”,殊不知BP与SSC、COE根本无法分割,所以才被称之为“模型”,任何一个角色发挥作用,必须有另外两个作为支撑,否则“独木难支”(如图1)。在没有建立SSC、COE系统的情况下单练BP,如何能体现出“伙伴”关系?

“三支柱模型”是从人力资源管理流程与核心业务流程之间关系进行定位,在总部与业务单元之间建立起一种横向的价值关系,从而打破了传统的垂直型管理(管控)模式,SSC、BP、COE在这种横向管理线条上扮演不同角色,而且缺一不可(如图1)。SSC是为所有业务单元提供常规性、基础性人力资源服务,大量的事务性、功能性工作都可以由SSC承载,现实中此类工作很多均可外包;COE是进行系统性、集成化的人力资源管理体系设计,能够为不同的业务单元制订出特色化的人力资源解决方案,完全可以做到一个业务单元一套方案;BP则是为业务单元提供灵活性、个性化的人力资源服务,在业务单元中既能贯彻与执行COE设计的解决方案,又能指导业务单元进行SSC方面的具体工作:三者之间角色清晰,并且相互貫通,形成一种良性循环,保障人力资源管理流程流畅运行。

如今在本土企业中既缺SSC又少COE,BP反而被推到最前面,如何能解决企业现实问题?强推之下,BP自然免不了“背黑锅”、做“挡箭牌”,若彻底放弃,发现还有些作用;如果继续坚持,发现效果不明显——最终只有沦落为鸡肋。

笔者认为,只有完善SSC与COE,BP才能发挥真正作用,成为解决“母子矛盾”与“子子矛盾”的重要棋子,此时BP才能定位清晰,既能满足业务单元个性化、差异化的人力资源管理需求,而又能保证与公司整体战略方向一致,“伙伴”关系才能真正确立。从这个角度再看“四角色模型”——战略伙伴、行政专家、员工后盾与变革推动者,也会变得更加清晰。很多人把这四个角色当成BP的四种角色,这显然是对“四角色模型”的严重误解,BP根本承担不起如此重任。

事实上,“四角色模型”与“三支柱模型”在企业中构成了一个矩阵,一个代表纵向功能定位,一个代表横向功能定位,因此与之相对应的企业运行系统应该采取矩阵型组织结构形式,而本土企业多数是直线职能型或事业部型组织结构,缺少横向管理线条,无法建立人力资源管理流程与核心业务流程之间的对等关系,导致理论与实践脱节。再好的管理工具,如果没有适合的条件,都会折戟沉沙。 责编/寇斌

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