战略性绩效管理在国有建材企业的初步探索与应用

穆飞燕

（中国中材集团有限公司，北京 100035）

战略性绩效管理在国有建材企业的初步探索与应用

穆飞燕

（中国中材集团有限公司，北京 100035）

现阶段一些国有企业绩效管理还是存在“认真走形式”的问题，虽然绩效管理理念已经深入人心，但是实施效果欠佳。战略性绩效管理体系通过科学的方法和有步骤的实施来确保绩效管理的有效性和可持续发展，国有建材类企业的战略性绩效管理体系的初步尝试为此类的管理改革提供了经验和优化方向，为找到符合企业自身特点的绩效管理方法提供了借鉴和参考。

绩效管理；国有企业；现状；战略性；应用

绩效管理是人力资源管理的一个核心内容，目的在于管理与激励员工，增强企业向心力和竞争力，促进企业战略实施等。国有企业担负着国有资产保值增值的重任，由于历史原因和分配体制等诸多因素对绩效管理的推行形成了一定的阻力，并且绩效管理制度本身的应用技术问题也有待被企业员工接受，我国国有企业只是初步建立起了绩效管理的体系，今后还有待逐步细化和完善。

1 我国企业绩效管理现状

目前，我国许多企业的绩效考评都存在“认认真真走形式”这个问题，企业的人力资源部为此耗费了不少时间和精力，但最终的效果却只能得到诸如“走形式”之类的评价。所谓“认认真真”是指我国的企业在绩效考核方面都有要求，而且表格、程序都比较齐备，每年都会考核几次，每次考核大家都会认真对待，完成人力资源部布置的任务。所有的管理者都会认真地对待人力资源部下发的考核表格，在空白处打分，同时，为了不伤害下属的感情，避免在下属员工之间产生亲疏远近的嫌疑，通常管理者给下属的分数都会比较接近，要么都比较高，要么都比较低，也就是理论界所谓的“趋中效应”。这样的考核“成果”不宜用作薪酬和晋升的依据。

2 战略性绩效管理的引入

2.1 理论与体系

面对国内企业绩效管理存在的问题，笔者认为战略性绩效管理体系或者说以战略为导向的绩效管理体系对于解决前面所述问题具有一定的效果。原因是战略性绩效管理体系不仅仅是在设计绩效指标时以战略为导向，它更是一个以战略为出发点的循环系统。战略性绩效管理即以战略为导向的绩效管理体系，是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的一种战略管理活动。以战略为导向的绩效管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩为中心的全面绩效管理。

战略性绩效管理包括两方面内容：①围绕企业战略制定科学规范的绩效管理方案和制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；②依据业绩管理方案和制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并据此进行价值分配和权力分配。

建立战略性绩效管理系统的整体思路是：①先梳理公司战略定位，明确战略目标；②梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责；③明确绩效管理的基本策略和管理框架；④运用平衡计分法将战略目标分解到各部门，和目标绩效管理子系统接口；⑤沿主要业务流程和职能职责选取关键岗位KPI，设计标准和权重，并生成绩效考核表和目标任务书；⑥通过培训让各级经理掌握方法，和各级经理签订目标任务书，进行实际运用。

目前世界范围内被广泛谈论和应用的绩效管理的理论方法体系主要有两个：20世纪90年代初产生并被广泛应用的平衡计分法(Balance Scorecard， BSC)和发展较早的关键业绩指标法(Key Performance Indicator， KPI)。

(1) 平衡计分法。

平衡计分法是由哈佛大学商学院著名的教授罗勃特·卡普兰创立的。BSC的框架体系包括四部分：①学习与成长性的；②内部运营性的；③客户的；④财务的。BSC说明了两个重要问题：一是它强调指标的确定必须包含财务性和非财务性(因此有“平衡计分”之说)；其二是强调了对非财务性指标的管理，其深层原因是财务性指标是结果性指标，而那些非财务性指标是决定结果性指标的驱动指标。

(2) 关键业绩指标法。

关键业绩指标法理论方法体系是KPI即关键业绩指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。在一个企业的价值创造过程中，20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

2.2 实施计划

战略性绩效管理的实施具体包括绩效计划、管理绩效、绩效考评和奖励绩效四个环节。

(1) 绩效计划。

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程，即确定工作目标和发展目标。所确定的目标的表述应简洁明了，符合“SMART”原则，即①Sp ecia l：工作目标是准确界定的；②Measurable：工作目标是可测量和评价的；③Agreed：工作目标是双方认可的；④Realistic：工作目标是可达到且富有挑战性的；⑤Timed：工作目标是明确规定了最后期限和回顾日期的。

(2) 管理绩效。

管理员工的绩效主要功能是保证员工能够按照第一阶段设定的目标，顺利地在规定时间内完成工作任务。

(3) 绩效考评。

工作绩效考评是一个按照事先确定的工作目标和发展目标及其衡量标准，考查员工实际完成的绩效情况的过程。工作绩效考评可以根据具体情况和实际需要进行月考评、季考评、半年考评和年度考评。

(4) 奖励绩效。

奖励只有符合下列两个条件时才具有激励作用：①为被奖励者所重视；②与被奖励者付出的努力和取得的绩效相一致。通常的奖励方式有：绩效工资、晋升、表扬、团队奖金、个人奖金、特殊津贴、奖品等。

在建立了科学、合理的绩效管理方案的同时，须制定相应的绩效管理制度、薪酬及奖励制度。薪酬发放一定以考核为基准，以绩效为主，辅助以年功序列或其他要素，充分运用现代科学的激励机制，比如通过股份、期权、红利等奖励方式，使之与工资奖金相配合形成对各级管理者的长期和短期有效激励。此外还应该注意个人职业生涯发展规划，明确职业生涯通道，确定多种职务形式，增加员工自我发展的动力，满足其对个人发展的需要。将个人发展与薪酬和其他奖励形式相结合可以对员工形成更加有效的激励。

3 战略性绩效管理体系设计及优化

随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，管理者开始认识到绩效管理在改善企业经营业绩、培养优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义。因此，许多企业要么自己着手建立绩效管理体系，要么聘请经验丰富的管理咨询公司为其搭建符合自身特点的绩效管理系统。

3.1 战略性绩效管理体系设计

(1) 以战略为导向，明确企业战略。

在绩效管理体系优化的项目中，引进战略性绩效管理体系的思想。在制定绩效管理体系时以企业战略为切入点，首先对企业的战略目标与发展方向等进行理解、分析与分解。明确企业应该往哪个方向走、怎样才能到达那里、需要哪方面做得成功等。管理人员普遍反映通过战略导出的绩效指标比以前更能体现企业发展的方向。

(2) 建立绩效指标体系。

在绩效指标设计过程中，首先应当全面反映企业战略的要求。由于企业是多个职能部门和事业部组成的，那么绩效指标也应根据各部门自身的业务特点及战略要求而确定。以平衡计分法(BSC)和关键业绩指标(KPI)作为绩效指标体系建立的基础，指标不仅包括适合事业部制的财务面的结果性指标，也包括适合职能部门的客户面、内部运营面和学习成长面的过程性指标。通过业务流程、部门职能说明以及岗位说明书三者的结合提炼部门和岗位的关键业绩指标。

不同指标对一个岗位来讲，指标的权重是不一样的。不同部门设置不同指标的权重，更能体现出绩效指标的公平合理性，基于以上这些原则设计出来的绩效指标，各级管理人员普遍认为比以前更合理。

一个完善的绩效管理体系必须建立立体的绩效管理体系。既要和企业自上而下的目标体系和组织结构体系相一致，又要确保绩效管理能够为业务流程的改善服务；同时还必须考虑到体系本身在过去的绩效确认、未来的绩效提高之间的动态结合。

3.2 战略绩效管理的优化建议

绩效管理成功的实施，离不开管理人员与基层员工之间及时的交流与沟通，如果部分工作人员表现比较优秀，可以根据考核结果对其实行增加薪资或职位晋升等奖励，以此来激励企业工作人员不断进步，增强其工作的积极性与主动性，如果员工的绩效考核结果不够理想，管理人员要开展针对性的培训与教育，使其不断提高自己的工作水平，从而更好地为企业的发展服务，使企业获得长足稳定发展。

我国经济目前正处于高速发展的阶段，中国式企业尤其家族企业的管理还处于初步发展、逐步完善的过程之中，很多企业面临业务流程不完善、基础数据不完整、组织结构和人员时常变动等情况。正是因为这些不完善，我们才需要采用更先进的管理方法。实施战略性绩效管理，既是帮助企业发现问题的过程，也是帮助企业完善管理的过程。战略性绩效管理的实施本身也需要不断完善。企业需要在实施的过程中积累经验和教训，找到符合企业自身特点的绩效管理方法，使目标值的设定更趋合理，绩效管理的实施更趋有效，从而使企业管理更趋完善。

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