把准三条调薪基准线

王萍萍

虽然人人都希望自己的工作“钱多、事少、领导好”，但是现实告诉我们，在这几项代表性的因素中，我们的选择非常有限。每年企业支付的薪酬往往是我们最直观的判断依据，它不仅意味着收入的多少，也预示着我们的岗位在公司里的重要性，更是劳动者个人价值的直观体现。

对企业而言，薪酬调整不仅关系成本这个性命攸关的问题，也会左右企业在“人才战争”中的胜败，进而影响企业未来的竞争力。薪酬属于企业战略的一部分已毋庸置疑，那么人力资源工作者（以下简称“HR”）如何将战略薪酬的概念落实到实际工作中去，又如何操作“战略调薪”呢？下面我们就用“三线”来厘清年度调薪的基准线。

第一条线：定好调薪的目标线

企业薪酬战略模糊主要表现为：管理人员知道应该向员工支付薪酬，但不知道为什么要支付、根据什么支付、以什么方式支付、需要支付多少等等。而在回答这些问题之前，管理人员首先要弄清楚组织的战略是什么，如同种植农作物一样，企业也会处于自身的生命周期之中，不外乎创始、发展、稳定、紧缩（初创/衰退）四种类型。其他的包括联盟战略、成本领先型战略、差异化战略、集中化战略等可以合并到以上四种之中。组织战略一旦明确，调薪的目标线就可以确定了，举三个例子具体说明如下：

●创始阶段的成本领先型薪酬战略下的调薪方法

企业在创始阶段一般会采用成本领先型战略，因为在这个阶段的企业具有创新的概念并得到了一定的市场认同，但往往都面临资金不足的发展难题。因此，企业的年度调薪必须配合并支持组织战略，也就是说在设定调薪目标线时需要充分考虑到这一点。通常来说，在“控制成本”和“吸引足够的人员”之间达到最佳的平衡就是行业薪酬的50分位值左右，和行业内竞争对手的差距就需要根据企业特点提高非经济性薪酬来弥补了。非经济性薪酬是指因工作本身而获得的满足感，是精神形态的报酬。它有三个主要来源，即来自工作本身、工作环境和组织特征等因素，具有不容易被模仿且能提升和补充经济性报酬的价值等特征，它的实现成本低，边际效用却很高。

举例而言，国有企业由于有传统遗留的福利保障以及体制保障可以选择将薪酬调整在30-45分位之间;外资企业可以发挥独特的文化氛围和语言优势选择将调薪目标线定为40-50分位之间;民营企业可以利用扁平化管理和人性化管理选择35-55分位之间。如果企业的薪酬已经处于目标范围内，那么就可以参考CPI数据进行调薪了。

●发展阶段的发展型薪酬战略下的调薪方法

企业处在发展阶段时，资金已经不是掣肘企业最关键的生产要素了。企业面对还没吃到嘴的“市场蛋糕”时，大部分企业家心痒之余都会满世界地嚷嚷“求伯乐、缺人才”。处在这个阶段的企业一般会选择领先型薪酬战略，即为了及时满足企业发展对人员的需求，可以选在行业薪酬的60-75分位值的薪酬水平。在发展阶段，HR需要通过适当宣传加强员工对于“领先型”薪酬的认知，一方面企业需要告知员工调整薪酬水平的原则及方式，例如全员年度调薪搭配部分不定时调薪，让员工知道自己的薪酬始终处于行业内领先水平;另一方面，可以在行业内选择一个薪酬位于80-90分位的企业作为标杆，告诉员工当企业发展到什么阶段，企业的薪酬也可以调整向标杆企业看齐。这样就可以充分发挥出薪酬的激励作用。不仅如此，通过对薪酬的精细化管理，我们还可以采用如下的方式在基本不增加成本的前提下提高对人员的吸引力：

1.试用期发放100%的薪酬;

2.设计调薪路线图，即入职时发放80%的薪酬（假

设为60分位值）、转正时发放100%的薪酬（假设为65分位值）、入职满1年时涨薪10%（假设为70%分位值）、入职满2年时涨薪20%（假设为75分位值）。这比一开始就发放75分位值水平的薪酬然后维持这一水平的方法更容易获得员工的青睐。

●衰退阶段的紧缩型薪酬战略下的调薪方法

虽然衰退是每个企业家都不愿意谈及的话题，但是正如世间万物都要面对“死亡”，或者需要面对“寒冬”一样，企业也会有“衰老”或者需要“蛰伏”的时期。如同退潮一样，当市场的50分位薪酬标准从5000元下降到4000元的时候，每个企业都需要面对选择：是为了防止“搁浅”硬着头皮往深水区前进（比如从50分位调整到60分位，保持薪酬不变），还是留在原地调整“吃水深度”？如何在衰退阶段进行调薪不仅考验HR的专业能力，同时也考验人力资源管理工作的艺术性。HR需要明白，完成这项工作需要一段时间的煎熬，员工和企业都需要付出时间成本。

第一阶段：帮助员工直面“惨淡的人生”。其实每个人对于经济形势都是有感受的，但是出于人趋利避害的本性，员工会刻意回避在公司层面讨论相关的话题。HR需要召开全员大会，请总经理陈述经济各项数据和公司的各项客观数据。结论一定要简明扼要，要迫使公司每个人都清楚地认识到形势的严峻并帮助员工打消各种幻想，让全员做好“降薪”的心理准备同时告诉大家公司同样很痛苦和艰难，但是不会抛弃也不会放弃员工。

第二阶段：鼓励员工释放情绪。有些公司担心不良情绪会影响公司正常运转，所以严禁员工在工作时间交流和讨论。其实这是一种掩耳盗铃的做法，只有让情绪充分释放出来，才能避免情绪发酵或者变质进而交叉传染。在这个阶段，HR要主动多和员工进行交流，耐心地倾听他们的焦虑、恐惧或者是愤怒，不要试图替公司辩驳或者讲一些大道理，只需要告诉员工——我和你一样，总经理和你也一样，甚至更加难过。但是，大家需要你，公司需要你。在这个阶段，企业面对的不仅仅是员工，还有员工身后的家庭。绝大多数员工的薪酬都是用于家庭的开支用度，而且员工需要面对家人的看法。HR有必要帮助员工处理由此产生的家庭事务，不妨通过写信的方式告诉员工的家人，公司所有的人都在为改变现状而积极努力，公司承诺当经济形势好转的时候会着手涨薪。

第三阶段：和员工共同决定降薪的幅度。通常在这个阶段，缺少归属感的员工将离职。HR需要注意化解那些留下来的员工的“离愁和感伤”，通过尽快招聘足够坚韧的新员工入职来转移大家的注意力，让新员工的激情来感染周围的人。同时也要注意告知新员工周围的人正在经历人生中的艰难时刻，争取新员工的理解，避免新人因此频繁离职从而恶化公司环境。

第二条线：摸准调薪的底线

很多人对于“调薪底线”的概念模糊不清，甚至包括很多HR。这在很大程度上是源于企业对支持性部门的业务培训不够重视。笔者曾见过一个在企业里工作了5年以上的HR无法回答“企业的产品是什么”这个问题，更加不用说“企业的竞争对手是谁”这个问题了。很多企业家似乎对这种情况也安之若素，这也反映出战略薪酬在企业中的深入度不足的现状。在残酷的市场竞争中，对于竞争对手的打击是360度无死角的。如果仅仅只有市场部门、销售部门、技术部门知道“敌人”在哪里，那么企业就是在重蹈官渡之战中袁绍的错误。

假设我们是一个对A企业和B企业了解不多的应聘人员，我们看到A企业和B企业的办公环境差不多，面试官也都很专业、很亲善，我们不知道如何取舍。如果A企业提供的offer是月薪5000元，而B企业提供的offer是月薪5300元，我们是不是就已经有了倾向性呢？

现在学界有一种理论颠覆传统，叫做“高徒出名师”。说的是如果学生聪颖、悟性好，那么即便是普通的老师也会教得很好。这种理论延伸到企业，那就是一流的人才建设一流的企业。如果A企业和B企业是竞争对手，那么很显然从长期来看，B企业只比A企业多花了300元就可以得到或者保留住比A企业更好的人才，而A企业很可能和定薪4000元的C企业从人力资源市场上找到的人才或保留在公司里的人员处于同等水平。

所谓的“底线”就是企业竞争对手的薪酬水平。作为薪酬管理人员我们需要时刻向企业通传这些信息，并且建议企业调整薪酬后要稍高于，至少不能低于竞争对手的水平。

第三条线：严守调薪的重点线

在战略薪酬中，这条“重点线”是重中之重，前面两条“线”如果没有守住，在短期内还不会对企业造成致命伤害，但是如果重点线失守，那么企业的核心竞争力会被竞争对手直接打击。说到这里，很多人就心领神会：这条重点线其实就是承载企业核心竞争力的人员的薪酬水平。以营销见长的企业，重点线就是掌握客户资源的核心销售人员的薪酬水平;靠技术起家的企业，重点线就是掌握核心技术的技术人员的薪酬水平。它既是我们需要花心思设计好“防火墙”的机密，同时也是我们持续向竞争对手、向行业探听的秘密。它的调整定位是可以脱离企业所处阶段的，也是可以不受企业确定的薪酬水平的限制的（往往是特例），以调整达到核心人员的满意度为准。

很多企业在满足经济性薪酬的同时，对核心人员往往更加关注其个性化的非经济性薪酬待遇，比如：子女入学问题、家属工作问题、老人养老问题、住房问题、个人荣誉、工作自由度等等。这些非经济性薪酬待遇是“套牢”人才且不易被竞争对手复制的杀手锏。但是，这都建立在企业的年度调薪足够有竞争力的前提下。

掌握好战略薪酬调薪策略其实就是将上述“三条线”的度拿捏好，如果我们还能关注以下三点就锦上添花了：

●调薪与企业文化的配套性。很多企业的文化和其战略薪酬理念并不匹配，有的甚至是背道而驰。比如在“人性化管理”概念刚兴起的时候，好像哪个企业不在自己的企业文化里加上这样的字眼就落伍了似的。而事实上，以控制成本为目的的薪酬体系是不可能太人性化的，所以我们在调薪时需要宣扬的是开源节流、细水长流、俭以养德的文化理念。

●调薪的同时引导员工的价值观。只要员工入职，员工和企业之间的相互作用就客观存在了。很多企业人力资源从业者都抱怨招聘进来的员工身上总是带着“老东家”的观念和气息。很多时候我们容易抱怨培训收效甚微，似乎对于成年人来说，“再教育”很难有成效。但事实上，对员工价值观的引导通常都是潜移默化的，HR的引导需要紧密配合企业的战略薪酬理念。例如，当企业将成本作为管理要素时，在调薪的时候需要向员工灌输“我们节省下来的资金都是大家的”类似的价值观。

●调薪的后续工作需要跟上，避免法律风险。在完成调薪后，HR需要注意及时调整劳动合同、社保/公积金基数等。一方面完成这些工作可以保留“双方协商”的证据，履行法律约定的必要程序从而避免日后不必要的纠纷;另一方面也可以保持薪酬的一致性，赢得员工的信任和尊重。    责编/寇斌