业务驱动 构建一体化财务管控平台

曹春

“十二五”时期，在企业发展进入产品升级换代、航空城建设、管理能力提升等重大转折期，为落实“管理科学化、流程精细化、信息集成化、价值最大化”的财务战略，中航工业洪都深耕细作、创新突破，在汗水与磨砺中不断前行，深刻变革财务管控模式，以价值创造为核心，以业务规范、资源配置为重心，打造财务管控新思维、新模式、新面貌，业务流程由行政控制型向业务驱动型转变，管理方式由运营控制型向战略管控型升级，管控模式由“三级管理”向“一级管控”转型。通过实践和积累，以集权与授权相结合的“一级管控”战略财务管控体系已日臻成熟。

改革财务治理结构建立一体化财务运作模式

为建立与战略相适应的财务管控体制，实现法人治理完善、产权清晰、权责明确、管控有力的现代型集团企业。2012年以来，中航工业洪都按照现代企业制度的管理要求，基于财权配置，构建“六事集权、六事授权”的财务一体化管控新模式，通过委托代理链，在公司内部的不同组织结构上分层实施财务决策权、财务执行权、财务监督权等财务控制。

为实现多个子公司的财务协同运作，构建财务治理结构和集中管控模型，中航工业洪都按照上市公司“三独立、五分开”的要求，各子公司具有独立的财务核算机构、作业系统、人员和业务，资产分开管理。同时，各子公司在企业战略、年度预算、财务政策和表外资源管理等方面，统筹兼顾，实行高度协同的运行机制；两个公司一块“想”分开“干”，达到全价值链的集中管控和运营协同的一体化运作目标。

基于企业价值创造构建财务管控八大体系模型

围绕“一个战略核心、两个法人单位”经营模式，中航工业洪都在实践中形成了“火箭”型战略管控模型。以军品军贸、非航空民品、转包民机的“三棱镞”发展战略为引擎，以八大财务管理体系为助推器，优化价值链各个环节作业活动，理顺公司内部、母子公司和受托管理三类管理关系，实施业务一体化管控。八大财务管理体系中全面预算管理、内部控制管理、成本控制管理、财务信息管理、财务队伍管理五大体系是中航工业的财务管理规范要求，其余三大体系是中航工业洪都财务管理的拓展。“八大体系”使财务管控体系具备“做什么、怎么做、做得到”实践功能，管控体系模型的构建让管理显性化，由抽象变为具体形象，将理论研究转化为可实际应用的工具，达到“看得见、摸得着、用得好”的效果。

实施一级全面预算管理实现业务一体化管理

为发挥全面预算的战略引领作用，洪都通过改革财务治理结构，明确界定企业内部、母子公司、委托管理之间的权责利关系，理顺预算主体在全面预算系统的角色；通过五年财务战略规划、三年滚动预算及年度预算等阶段递进式的预算层级，层层分解公司战略；建立了组织、制度、责任、工作、监控及评价6个闭环管理的预算工作机制，保障预算工作推进。母子公司共6个法人单位以及委托管理企业都纳入了全面预算体系，实行“总部预算管理委员会集中审议、各董事会分别批复预算方案”的审批流程，这一机制既保证依法合规地治理子公司，又解决了各级企业管理与资源分配并行的难题。

一级全面预算管理高度系统地集中了管理理念、管理模式和管理平台等要素，整合了业务管理与资源控制方式，通过分析各级预算主体的价值链，梳理关键业务环节，设定销售、生产、物流、科研、人工、费用、固定资产投资、股权投资等8个重要资源分配控制域，按照成本效益原则，确定相应的预算管理方式，借助信息化管理手段，从易到难分步实施，实现控制程序的标准化、精细化管理，达到物流、价值流、资金流、信息流并驾齐驱，高效地为管理决策提供支持，保障企业发展战略落地。

借助信息管控平台规范管控多级资源

财务管控要达到标准化、精细化的管理效果，必须依靠信息化平台这个资源抓手。“十二五”时期，洪都以中航工业“五大体系”达标为契机，修订、完善和补充相关的财务制度，明确工作界面、建立工作标准、优化工作流程，对现有核算流程开展梳理、整合和固化，完成了20多项会计核算制度和11条核算业务流程的梳理，建立规范、完整的会计核算标准，并逐步推行至各子公司执行，统一了会计语言；建设了全面预算、网上报销、资金管理、价格管理、工时定额、成本核算集6大功能为一体的财务管控系统，开启了洪都财务大数据发掘运用之路。

塑造财务会计文化打造鹰雁型的团队

面对新形势、新挑战，中航工业洪都大力培育了“敬畏、诚信、严谨、感恩、忠诚、进取”的财务会计文化，取得文化认同，形成强大凝聚力、向心力和共同的价值取向，打造了一支具“有朝气、价值正取向、有执行力、勇于奉献”的鹰雁型的团队，培养员工的阳光心态，释放团队正能量。通过评先进、树典型的激励机制，每年评选财务“明星员工”“优秀员工”，促使员工奋发向上，努力拼搏实现自我价值，使员工个人价值与财务管理目标统一。

在塑造优秀财务会计文化的同时，中航工业洪都也不断缔造“阶梯形”人才队伍，将财务队伍建设成为学习型组织，为管理层输送高素质人才。每年选派2～3名同志参加国资委总会计师培训，选派同志参加中航工业赴美EMBA培训，培养了5名留学归国财会人员，成长为财务队伍的中坚力量，是“独当一面”的业务精“鹰”，具备丰富的实战经验和全球化视野，洞察锐利、执行果敢；财会干部从品德优良、业务精干的年轻骨干中选拔，是队伍的中流砥柱，以出色的组织、协调能力“统帅”整个团队高效运作，目前，洪都80后财会干部所占比例达70%，干部队伍年轻化保持组织的活力与创新力；整个队伍就像是一群大“雁”，意志坚定、忠诚有序地努力工作，意气风发地为洪都奉献着辛勤的汗水，但不忘保持高昂的学习热情，有3人通过了全国会计领军（后备）人才的选拔，陆续参加了号称“头雁工程”会计领军6年期培训。

提升财会系统能力服务公司发展战略

通过一体化管控体系的构建和运用，洪都财务管理人员比重由27%上升到68%，财会队伍向管理会计转型，业务流程实现标准化管理，过程管理固化在系统中，实时监控业务执行情况，快速反馈，精确修正，过程管理不断向事前、事中前移，每年上千项管理服务落到现场，业务流程处理只需“轻松一点”；大幅度优化了财务资源配置，实现了整体财务资源的统筹布局，近三年安排资金量达247亿元，满足洪都战略发展的高级教练机、大飞机等重大研发项目和航空城建设的巨额资金需求，以有限的自有资源撬动了庞大的教练机产业链；通过投资企业管控体系建设，促进投资企业持续健康发展，有力保障了洪都发展战略的实现。