学习型组织与领导者的新角色

学习是人的本性之一，也是企业持续存在和发展的必要条件。壳牌的一份报告显示，1970年财富五百强企业在1983年已经消失了三分之一，在今天，大型企业的平均寿命大概是自然人的一半。而同时，一小部分的企业却存续了75年以上，其存续的关键是“在边缘试验”的能力，持续探索新业务与组织机会以实现新的企业增长点的能力。麻省理工Sloan商学院教授Peter M. Senge说，在今日这个瞬息万变、相互依存、难以预测的世界里，固有的“上级思考下级行动”的理念必须向全体思考与全体行动让步了。花旗银行CEO Walter Wriston即曾说过，学会驾驭并开发组织的整体智慧者，将会立于不败之地。

从上世纪90年代开始，学习型组织的观念就被提出，当时的主要目的，是为了让组织变革僵化的可憎制度，调动智力资源以增加对日新月异变革的适应性。但这种“适应性学习”仅仅是学习型组织的第一步。学习的根本目的，不是适应而是成长，是增强能力。21世纪的组织，要进行成长性学习，以实现创造，而非仅仅是适应。

建立学习型组织的关键在于领导者。传统上，所谓领导者是指出方向、做出关键决策并鼓舞士气的英雄一般的特殊人群。然而这一观念并不适合愈发系统化、长期化的商业社会，也不符合学习型组织的需要。在学习型组织中，领导者是设计师，是教师，是管家。他们需要建立共同的愿景，挑战固有的思维模式，培育系统化的思考方式。一句话，领导者对学习负有责任。

学习型组织的领导者，始于创造性张力的基本原则。所谓创造性张力，源于愿景的明确，同时了解当前的实际状况：愿景与实际的差距形成了张力。而组织的目标则在于努力接近这一愿景。马丁·路德·金就曾说过“苏格拉底说思想的张力促使人们从谬见和人云亦云中觉醒，我们也需要为社会创造同样的张力，以促使人们从偏见与种族主义的深渊中觉醒。”无愿景则无创造性张力，事实的明确，只会使人抵抗对事实的改变。领导者必须学会谋划组织的愿景，而后在明确当前的现实的基础上，形成组织成长的张力。

领导者的角色

在这个过程中，领导者应扮演设计师、教师和管家的角色。

1. 设计者

假设组织是一艘船，领导者的角色，会是船长、是领航员、是舵手、是发动机。然而在一艘船上，最为重要的也最容易为人忽略的是船本身的设计师。设计的功能，在于社会架构建设，其在幕后进行。过去工作带来今日的成果，而今日的工作造成未来的受益。

组织设计中，首要者为理念、愿景与核心价值的工作。1982年，强生公司发现其当时最畅销的产品泰诺发生了部分污染，便立即将所有三千一百万份泰诺产品下架销毁。尽管其直接损失是惨重的，但是此举却保全了强生公司的名誉与信条“消费者第一，职工其次，社区再次，股东居其后”。

其次，则为战略、组织结构与组织规章的设计，这是组织目标的制度嵌入过程。战略的核心，不在于得到正确的战略，而是培养战略思维。管理者应当培养从复杂事务中发现本质的能力，在处理复杂问题中形成观念与世界观。

最后，则是学习过程的建立。1970年代初，壳牌石油是全球七大石油公司中最为弱小的，而今天，壳牌和埃克森美孚并为巨头。壳牌的成功始于挫折，1971年，世界石油市场开始剧变震荡，壳牌的规划师们清醒地认识到了这一现象的历史性，然而，管理层拒绝相信二十年来稳定的石油市场将不复存在了。由是，规划师们开始将改造管理层的思想，即促进学习，作为自己的核心任务。他们鼓励管理层思考如何在不同虚拟情境下进行管理——尽管管理层认为这些虚拟情境不会真的到来。这种学习方式，有效地促使壳牌在高价与不稳定市场积累管理经验。当OPEC成立后，壳牌因其学习中积累的经验，迅速超越其他行业巨头。

2. 教师

作为教师，并非指的是作为技术权威而教导人们如何去做的领导人，而是帮助组织中的人认清当前的实际。在学习型组织中，领导者的角色，首先在于明确人群关于重要问题的思想模式。思想模式是人对于世界的描绘和假设，它对于处理问题、做出选择至关重要。思想是缄默的，形成了潜规则。当美国人认为“汽车象征着社会地位时”，底特律的汽车商不会说“我们目前的思想模式是所有人都在乎格调”——但就是这种潜在的思想模式决定了汽车商的运营方式。领导者必须帮助人们重塑事实观念，超出表面的事务而得到潜在的原因，进而发现塑造未来的新机遇。这是作为教师的领导者。

一般的，事实可以被分为三个层次：事件——行为模式——社会结构。信息社会使人们过度地注意事件，它是稍纵即逝的、充满戏剧性的新闻。对于事实的认知并没有长足的帮助。而行为模式，例如趋势分析，一般以长期的历史变化解释当前的事实。最后，社会结构则会解释行为模式的原因。

在某种意义上，三个层面的解释都为真实，但是其效用差异巨大。事件层面陈述“谁对谁做了什么”；行为模式评估潜在问题，有助于我们应对未来的变迁；结构解释则发现行为的根本原因。在学习型组织中，三个层面的问题均不可忽视，而结构层面的解释则能以渗透的方式帮助组织成员成长。

3. 管家

管家的角色，更多地是一个态度问题。Robert Greenleaf在其《公仆式的领导者》中就曾说过，“公仆式的领导者，首先是个仆人……它源于服务的自然情感。而有意的选择则使人能够去领导。这类人与那些因权力或物质驱使而成为领导者的人有根本的不同”。

管家式的领导者通常有两个层次：其一，为其领导的人群而服务；其二，为其组织的愿景和目标而服务。第一类动机，一般在于对领导权力的审慎使用，源于其强大的责任感；第二类动机，则源于个人对于组织目标和愿景的承诺。当人因承诺和情感而投身于一项事业时，其学习的意愿就会最大迸发；而劳伦斯·穆勒也做出过类似的断言“股权红利并不能激发我们心灵中最高尚的力量”。