华鑫置业：解决地产企业资金融通的难题

华鑫置业：解决地产企业资金融通的难题

盘活存量土地资产，支持主业发展，有效调控资金周转

文‖《上海国资》记者 陈怡璇

上海仪电自2009年确立了商务不动产作为支撑产业的战略后,华鑫置业集团作为上海仪电集团旗下的地产业务平台,实施了规模化、专业化开发,取得了显著的效果。2015年年初,其提出“成为智慧产业园区综合运营商”的战略再造,优化运营管理,集中资源发展主营业务。在盘活存量土地资产,支持主业发展,有效调控资金周转等方面,华鑫置业的资金管理和投融资管理已相当成熟。

“对于地产企业来说,不仅需要解决建安资金,更需要解决拿地资金的问题。巨大的资金需求对于传统地产商的可持续性融资能力带来了挑战。如何巧妙运用多样化的融资方式和融资安排,考验的是财务管理人员的智慧。”上海华鑫股份有限公司总会计师徐民伟在接受《上海国资》专访时表示。

立体式全方位管理

《上海国资》：公司是如何落实国资委提出的“五位一体”各项财务管理工作的？

徐民伟：仪电集团对于集团企业的管控,采取的是“五位一体”,包括战略管控、财务管控、审计管控、法务管控和人事管控。2010年制定的了“六位一体”管理模式,即全面预算管理、资金集中管理、财务信息化、财务委派制度、财务报告制度、财务团队建设。此管理要求与国资委的“五位一体”基本一致,只是突出了财务人员的管理。任何业务的开展,离不开人的执行。对于财务人员的管理,有利于加强财务管理执行力。由此,“六位一体”形成了立体式、全方位的管理。

《上海国资》：在现有的管理框架下,公司是如何开展财务管理的？

徐民伟：在国资委和仪电集团财务管理总体要求下,根据产业特点和企业发展需要,我们在财务管理方面做了一些有益的探索。

在资金集中管理方面,根据仪电集团对于资金的现金池管理要求,将资金集中在指定银行,通过银行之间的协议合作,例如建立统一的透支额度等,降低财务管理费用,提高利息收益。另一方面,为了应对资金周转、还贷等资金需要,母公司为各个子公司提供均衡化的资金支持,降低集团整体的资金成本。有效地控制了货币存量,也控制了存贷利差。

在会计核算核算方面,公司成立之初,我们建立了较为完整的、与房地产业务相适应的财务管理和会计核算制度;同时,我们实行集中核算管理。每个项目公司的管理定位,对外是公司,对内是部门,会计核算集中在公司本部财务管理部,大大压缩了管理层级和人员编制,提高了工作效率。

在推行全面预算管理方面,我们将年度预算和跨年度项目进行有机的融合,把项目管理分解和落实到年度管理之中;为了加强对预算执行的监督和控制,公司在国资委风控指标的基础上,根据企业现有的运营阶段、规模和经营状况,补充制定12个预警指标。针对企业的具体业务链和关键节点建立了风险预警体系,包括工程进度、出租率、销售进度、回款率等。

《上海国资》：您怎么看待财务管理人员向战略决策、价值创造者转型？

徐民伟：财务人员需要理解公司业务和管理理念,而不是简单地会核算,还要会管理,在一定程度上需要对公司业务发展和战略决策做出正确预判。

财务委派制度采用集团向各子公司委派财务人员。财务总监的职责,首先是“总”,履行企业总会计师的责任;其次是“监”,监督的责任,如果发现有损于企业和股东利益的,坚决阻止,甚至向上级报告。财务报告制度是与财务委派相配套的,即财务人员除了定期上报相关工作报告、通报企业情况以外,对于涉及到一些特殊的情况,例如风险点的出现,财务总监可以利用特殊通道,直接向集团上报,不需要直接向子公司总经理上报,形成了互相牵制和监督的机制,因此财务报告制度是仪电集团的特色。

在企业管理中,财务工作发挥的作用是通过会计核算,将企业运行中各种行为进行量化和货币化统计分析,反映运行质量。财务管理人员需要将核算工作与管理有机结合,借助信息化手段,了解业务和管理思路,将会计语言转化为管理语言,揭示企业运行中存在的问题,提请经营者关注和解决;为企业未来经营提出建议,以便企业更有效地发展。

控制融资成本

《上海国资》：目前在资金管控和融资方面面临哪些难题？

徐民伟：资金管理包括两个方面。一方面,资金使用效率的管理。资金使用效率不单单是财务部门可以完成的,与产品设计、产品成本控制、租售效率、支付节奏等企业经营有关,也与财务存量资金的控制和资金需求有关。作为一个房地产产品项目,每一个环节对资金周转都有贡献。例如在满足精品住房、高端住房等产品需求的基础上,规范招投标流程,控制成本、工期、建设质量等。例如,工期越短,对资金回笼更有效。

另一方面,融资管理。华鑫不动产板块目前处于发展的第二阶段。过去华鑫置业主要是开发存量地块资产,所以只需解决建安资金的即可。然而伴随存量地块已大部分完成开发,现在不仅要解决建安资金,更需要解决拿地资金的问题,而土地资金已经大大高于建安资金,形成了巨大的资金压力。从预算要求来看,华鑫置业至少需要解决180亿元的融资。从现有报表来看,如果以70%资产负债率为限,再融资额度仅为20亿-30亿元,出现了很大的资金缺口,如何解决这一问题成为企业发展面临的巨大难题。

《上海国资》：如何创新多元化融资渠道？

徐民伟：实际上,到目前为止,2016年的预算资金已大部分落实。我们主动寻找各类资金方,已达成与各类金融机构合作的融资方案安排,包括发行公司债、基金合作、股权合作、信用贷款等方式。

华鑫置业融资遵循三大原则,第一,不突破70%的负债率红线。第二,资金成本可控。第三,拿到的资金合法合理使用。按照规定,银行贷款不能用于拿地资金,我们不仅要取得资金,还要保证取得的资金可以用于土地采购。

融资的过程,需要根据企业自身条件和金融市场宽松与否的环境考量。例如,公司有一笔20亿元的融资,最初设想与基金或理财资金对接。采取明股实债的方式,打开华鑫置业的股权结构,在未来2-3年,公司将已经列入销售计划的产品销售收入,扣除用于偿还银行贷款、税费外,沉淀下来的资金用于偿还基金本金及收益,基金获得收益后实现股权退出。但是,按照这种方案计算下来,由于明股实债的对价是按照税后支付,需要再加25%,融资成本较高。而我们现有的融资成本一般都维持在银行贷款的基准线之内。最终我们采用的方案是把未来将要出售的资产抵押给银行,银行以接近于基准利率的方式提供资金,资金成本大多在5%以内。通过与银行约定,一旦项目进入销售,达成销售合同时,银行就把相应的抵押资产释放,销售实现的第一笔回款偿还给银行。由此,融资成本得以优化,也压缩时间周期。在原来“2+1”的模式下,企业需要三年后还给银行固定资金,而现在只要一实现销售就可以还款,加快了资金流转。

再如,我们与一家银行合作,融资成本较低。但该行分行授权只有7亿元,很难满足一个项目动辄十几个亿的融资需求。因此我们通过将项目实现“一次规划、二次开发”的方式,满足分行的贷款审批条件,实现了低成本融资。

企业发展是对企业现有能力的全面挑战,当然,包括企业的财务能力。实践是最好的历练。我们要在企业生存壮大的过程中,提升财务管理能力,适应企业发展需要。