企业优化绩效管理体系方法及原则浅析

(西安建筑科技大学 陕西 西安 710000)



企业优化绩效管理体系方法及原则浅析

臧鑫

(西安建筑科技大学陕西西安710000)

绩效管理是人力资源管理的一个重要环节，人是生产力的最重要的因素，人力资本是人类财富和经济进步的源泉，如果没有一个很好的绩效管理体系，企业无法更好的留住人才并激励他们为企业发展做出最大贡献，那企业长期战略发展就一定会受到影响。实践证明，一个良好完善的绩效管理体系不仅能促使企业充分利用资源、获取竞争优势，还能实现个人与组织的共同成长，实现可持续发展。而选择合适的绩效管理方法及原则，是每个企业在绩效管理体系设计时必须要考虑的问题，也是绩效管理设计的重中之重。

绩效管理体系；绩效管理方法；绩效管理优化原则

一、研究背景

随着企业规模的不断发展，在员工的管理过程中，陆陆续续会出现很多问题，总结这些问题我们不难发现，实质上都是因为企业在绩效管理层面存在了很多漏洞和缺陷。这些问题集中体现在企业的绩效管理的方法选择以及设计原则上有所缺陷。所以，根据企业实际问题，选择合适的方法，遵循绩效优化原则，是企业设计绩效管理体系必不可少的环节。

二、当代企业绩效管理存在问题

企业实行绩效管理一般有三个目标：1.管理的目标，通过对人员奖惩等手段来进行管理提升；2.发展的目标，通过绩效管理发现员工的短板，然后提出有针对性地改进方向，使员工能够自我改进，提升能力，不断发展；3.战略的目标，绩效管理的设计和实施，为企业总体的战略进行服务。

目前很多企业在选择绩效管理的方法选择上不准确。比如有的企业，对销售岗位实行了360度考核法，鉴于考核制度的特殊性，特别是人数众多的企业，每次统计数据要花费相当多的时间和人力物力，而且还不能很好的促使销售人员提升业绩。绩效管理方法选择不当，会直接导致对员工的考核有失偏颇，无法达到企业实施绩效管理的三个目标；有的企业在设计绩效管理体系时没有考虑设计原则，有失公平或者没有顾及公平等等，导致员工对绩效管理体系不满意，无法顺利实施……这些都是目前企业中比较常见的、严重的几个问题。

这些问题都会使得绩效管理无法有效发挥其应有的作用，进而导致人才流失，企业竞争力下降，不能满足企业目标要求，最终致使企业发展遇到阻碍。所以，可以说，如果没有一个良好的绩效管理体系，企业的发展必将遇到极大的阻碍和制约。因此，我们针对拥有不同管理基础和管理能力的企业，结合其自身的发展特点挖掘出适应其实际的简单实用的绩效管理体系就尤为重要，只有这样才能使企业具备更好的长足发展空间和能力。

三、绩效管理的常见方法

绩效管理是目前管理学界、企业界比较热门的话题。如何实施绩效管理，不同的专家有不同的看法。具体到一个企业，因自身情况的不同，每个企业采用的绩效管理的方法也是各具特色。根据本人的调查研究，随着企业管理水平的不断提高，以前常用的仅仅考核员工“德能勤绩”的做法除了少数企业仍在延用外，已渐渐退出了历史舞台。虽然每个企业采用的绩效管理方法都不尽相同，但有些工具却是大家都在使用的，目前企业界使用较多的主要有以下四种。

1.目标管理法(Management by Objectives，MBO)

目标管理的概念最早是由著名管理大师彼得德鲁克在1954年提出的。所谓目标管理法，就是依据组织预定的管理目标，对组织领导人及其员工的绩效进行检查、考核、评估的方法。目标管理法是现代更多采用的方法，管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。目标管理法和KPI结合，是当前比较流行的一种员工绩效考评方法。其基本程序为：

(1)监督者和员工联合制定考评期间要实现的工作目标。

(2)在考评期间，监督者与员工根据业务或环境变化修改或调整目标。

(3)监督者和员工共同决定目标是否实现，并讨论失败的原因。

(4)监督者和员工共同制定下一考评期的工作目标和绩效目标。

目标管理法的特点在于绩效考核人的作用从法官转换为顾问和教练，员工的作用也从消极的旁观者转换为积极的参与者。这使员工增强了满足感和工作的主动性、积极性和创造性，能够以一种更加高涨的热情投入工作，促进工作目标和绩效目标的实现。

采用这种方法时，不能仅仅只关注目标实现的结果，更应关注绩效目标达成的过程，否则容易误导员工将精力更多地放在短期目标的达成上，而忽视企业长期战略目标的实现。

2.360度考核

为了使员工的绩效考核更加公平、公正、公开，有些企业把绩效考核主体由单纯的上级考核扩展为所谓的“360度考核”的形式。在这种形式下，一个员工的工作行为信息是来自他(她)周围的所有的人，包括员工本人、他(她)的上级、下属和同事及内、外部客户，那么绩核考核主体也是由这些人组成。

大多数360度考评系统都是由几个栏目组成，由相关考核主体如同事、上级、下属及客户等填写考核某人的调查问卷表，然后用计算机系统对所有的反馈信息进行系统汇总加以分析，得出考评结果。

实施360度考核，因其收集的信息量很大，如果企业人数较多，就需要有一个较好考评系统来支撑这种方式的运作。因此，采用这种方法投入的时间较多，费用也较高。同时，在选择考核主体时，应注意选择真正与被考核人相关的人员，并注重对他们的培训，避免出现一些感情打分或是报复打分的现象。

3.关键绩效指标法(KPI)

关键绩效指标(KPI-Key PerformanceIndicators)是把企业的战略目标进行分解的工具，是企业绩效管理系统的基础。它通过对企业的战略目标进行分析，可用鱼骨分析法将战略分解成几个关键领域，并设定关键领域的绩效指标。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

确定关键绩效指标时，应把握以下几点：

(1)把个人和部门的目标同公司的整体战略联系起来，以全局的观点思考问题；

(2)指标一般应比较稳定，如果业务流程基本不变，则关键绩效指标也不应有较大的变动；

(3)关键指标应当简单明了，容易被执行者理解和接受。

(4)应符合“SMART”原则，即

“S”(Specific)指目标要具体；

“M”(Measurable)指目标要量化，这样才能够衡量；

“A”(Attainable)指制定的目标通过努力能够实现；

“R”(Relevant)指目标要与员工岗位业务相关；

“T”(Time-bound)指完成目标要有具体的时间限制。

KPI通过与MBO、BSC、EVA等绩效管理方法结合，可以组成不同的绩效管理体系，目前在很多企业内得到了很好地运用。

4.平衡记分卡(BSC)

1992年第1/2月号的《哈佛商业评论》上，发表了哈佛大学教授罗伯特卡普兰(RobertS.Kaplan)与戴维诺顿(David P.Norton)关于平衡计分卡的第一篇文章《平衡计分卡——业绩衡量与驱动的新方法》，标志着平衡计分卡的正式诞生。在10年的时间里，平衡计分卡在理论方面有了极大的发展，在实践领域也得到了越来越多公司的认可。《哈佛商业评论》在庆祝自己80周年生日的时候，评选出了“过去80年来最具影响力的十大管理理念”，平衡计分卡名列第二。

根据Gartner Group(盖洛普)的调查表明，到2000年为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡计分卡系统。在最近由William M.Mercer公司对214个公司的调查中发现，88%的公司提出平衡计分卡对于员工报酬方案的设计与实施是有帮助的，并且平衡计分卡所揭示的非财务的考核方法在这些公司中被广泛运用于员工奖金计划的设计与实施中。与此同时，世界500强中有80%的企业在应用平衡计分卡。

平衡计分卡是一套能使公司高层快速而全面的考察企业业绩的指标体系。作为一种战略绩效管理及评价工具，平衡计分卡主要从四个重要方面来衡量企业，它包含了财务指标，同时，它通过一些驱动财务业绩的因素，如客户满意度、内部流程以及组织的学习与发展能力等运营指标，对财务指标进行了补充。

平衡计分卡方法有以下的优点：

(1)克服财务评估方法的短期行为；

(2)使整个组织行动一致，服务于战略目标；

(3)能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；

(4)有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；

(5)利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；

(6)实现组织长远发展；

(7)通过实施平衡计分卡，提高组织整体管理水平；

平衡计分卡进入中国也是近几年的事，目前在管理学界、企业界非常火爆。据本人调查了解，很多企业都在推行平衡计分卡，但真正掌握平衡计分卡精髓并取得成功的企业并不多，这说明仍需我们管理专家、企业家们做进一步的探索和研究。

四、企业绩效管理体系改进的原则

第一，权责一致原则。绩效考核指标的主要作用是监测和评估与每项工作相对应的相关业务流程。绩效考核的实施是需要解决企业战略，部门职能标准化，职务责任改进和业务流程合理化等基本管理问题的解决，否则根本无法做好绩效考核。因此，绩效考核首先需要对考核对象进行清晰的评估，对考核对象承担的责任和权利给出清晰的界定，以便阐明管理水平，减少部门摩擦，减少反对情绪，改善企业的整体运营效率。因此，科学的管理制度和严谨的“工作描述”是绩效管理的基础，绩效考核应该是评估工作表现的绩效，而不是针对个人。只有在这个前提下，绩效考核才有可能在企业实施顺利，对经理和员工发挥到绩效牵引的作用。

第二，量化考核的原则。绩效考核是通过系统量化的方法，工作人员在工作过程中显示绩效、工作量、工作质量、工作能力和工作态度的公平客观评价。往往是单一上级审查或评价，员工的直接上司作为考核者，与员工的个人关系或个人喜好等因素，在很大程度上影响绩效评价结果。同时，由于相关信息的缺失，常常使考评者给出的考评意见难以让人信服，严重时容易激化上下级的矛盾或者引发紧张关系。所以，量化了的指标才能具有操作价值。企业层面的关键绩效指标，部门层面的评估指标和业务层面的日常管理指标应尽可能量化，可用财务指标量化，就尽可能用财务指标量化。不能使用财务指标量化的，尽可能准确地描述每个绩效和相应的奖惩程度，以便考核者能够理解绩效标准，公正的评估被考核者。

第三，兼顾公平原则。主要是合理设定考核的权重，将集体和个人绩效之间的关系处理好，关键是避免两种意见偏差：第一种情况是个人绩效突出，但部门绩效不佳，个人受到部门牵连，导致个人评价结果不理想，这是对工作人员工作热情的巨大损害;第二种情况是员工个人表现很差，但是因为部门绩效很好，导致个人考核结果也是优秀，这使得员工存在侥幸心理，认为即使依靠别人努力也可以得到很好的评价，不利于提高员工的工作绩效。因此，在实际考核过程中，结合部门和员工的实际责任，比如制定和实施“30/70原则”，即高级管理人员的评价得分中，个人工作绩效权重为70%，企业关键业务绩效权重30%，部门工作与企业生产经营绩效的直接相关性越大，权重越大;员工考核的分中，部门业绩权重30%，个人业绩重量70%。通过合理的权重，实现拉开差距，鼓励先进，鞭策落后，兼顾公正的绩效考核的目的。

第四，有效沟通的原则。绩效沟通是绩效管理的关键，在绩效管理的各个方面都发挥着重要作用。离开沟通，企业绩效管理将流于形式。然而，由于管理理念的差异以及只重视结果忽视了过程，许多管理者并不重视绩效沟通，特别是员工的直接上级。他们没有进行沟通有三个原因：第一，没有时间;第二，认为没有必要;第三，沟通技巧有限甚至缺乏。这种沟通的意识不利于员工的素质和绩效的不断提高和完善。因此，管理者不应只关注对员工工作的最终结果的评估，作为其奖励和惩罚的基础，还应从思想和认知能力，绩效管理的整个过程，如何有效沟通三个方面入手，从绩效规划方面的合理分解指标和任务分配，对执行过程中的辅导支持和管理培训，然后到结束后的绩效周期进行校正分析，及时奖励，掌握绩效沟通过程的关键点，做有效沟通的管理者。

第五，充分参与的原则。全面参与绩效管理是加强管理执行力的关键，从企业高管到每个员工都有不可推卸的责任。一是高层领导参与。绩效管理是企业管理行为，是追求效益最大化和效率最优化的管理系统，因此绩效管理必须是“第一项目”，只有企业执行团队亲自参与，下决心并且全面支持绩效管理，才能将企业战略目标一步一步分解下达，同时使绩效管理理念和方法渗透到企业的每个角落，促进中层管理者和员工参与绩效管理。二是中层管理者的参与。绩效管理不仅是企业管理部门的责任，在绩效管理的实施中，企业管理部门负责流程制定，工作形式提供和顾问咨询。执行层管理者才是真正的负责主体。部门经理，执行董事，团队领导，他们应该花更多的精力和时间在绩效管理上，与下属讨论绩效目标和标准，经常检查，掌握下属的绩效，反馈和辅导下属，并评价绩效结果给予奖惩。三，基层员工的参与，使企业的生产和业绩与所有的员工表现都能够密切相关，使每个人都肩负着一份责任，一切都有一个目标，每个人都有事情要做，这往往为成功的绩效管理提供了先决条件。

第六，注重实效性原则。绩效管理的根本意义是持续的进行管理改进。绩效管理是通过绩效规划(P)，绩效实施(D)，绩效考核(C)和绩效反馈(A)四个阶段的周期运行，实现组织目标和员工发展的动态管理过程。在绩效管理的实践中，侧重于短期的结果导向或注重长期的过程改进，这取决于两个方面：第一，设定一个合理的周期进行考核。如果设计了太长的考核周期，过程监控往往就会不尽如人意，导致了亡羊来不及补牢。许多企业使用的是月度小结，季度考核，年度总评的考核方式，可以通过短期(月度，季度)管理改善影响长期(年度)绩效改善。二，使用考核结果。员工的薪酬体系一定是与绩效管理挂钩。目前就大多数岗位来说，员工工资会分为基本工资和绩效工资两部分，考核按实际情况分配权重，既保证基本收入，又合理拉开了考核差距，激励优秀员工和惩罚表现不好的员工。考核结果应与员工的成长和职业发展相关，通过绩效考核，明确员工职业发展渠道，良好(升值，嘉奖，委以重任)，差的(降职，惩罚，再培训甚至开除)，这将使企业发展、个人绩效和学习成长得到员工的注重，使企业文化氛围时效、和谐发展。

臧鑫(1988.09-)，女，汉族，山东青岛人，硕士研究生，西安建筑科技大学；研究方向：人力资源。