神光-Ⅲ项目外协合作联盟的建立与管理实践

王成程 何伟 郑万国 魏晓峰 刘楠 陈立华 任振

(中国工程物理研究院激光聚变研究中心，四川 绵阳 621900)

神光-Ⅲ项目外协合作联盟的建立与管理实践

王成程 何伟 郑万国 魏晓峰 刘楠 陈立华 任振

(中国工程物理研究院激光聚变研究中心，四川 绵阳 621900)

神光-Ⅲ激光装置建设项目是一项投资规模巨大、建设周期长、技术复杂程度高、工程实施不确定性突出的大型研究型科学工程。项目建设过程中，需要开展多个项目群建设内容的外协管理与实施。其中，针对数千台套主工艺设备非标外协研制的管理是项目建设过程中组织管理的主要活动之一，其实施效果会对项目建设任务的最终完成产生重要影响。因此，介绍项目建设以来的外协组织管理实践情况，重点对非标研制主工艺设备外协联盟的建立与实践情况进行统计分析，可供其他大型研究型科学工程建设组织管理参考。

神光-Ⅲ项目；大科学工程；组织管理；外协合作联盟

0 引言

神光-Ⅲ激光装置建设项目(以下简称神光-Ⅲ项目)是一项集光学、机械、强电、弱电、计算机自动集中控制、激光参数精密诊断与测量等各专业技术为一体的大型研究型科学工程，项目建设具有投资规模大、建设周期长、建设内容复杂等显著特点[1-2]。项目投资建设核心内容为神光-Ⅲ主机装置，涉及多个系统的非标研制与集成。同时，还包括必须配套建设的实验室以及相关辅助设施。

神光-Ⅲ项目在完成项目初步设计工作的基础上，项目建设之初即确立了“充分发挥建设单位‘总设、总成、总体管理’功能，集国内各行业优势单位力量共同完成项目建设任务”的总体实施构想。因此，开展好项目建设各类外协合作的组织管理与控制成为工程建设期间项目管理的重要内容。

近年来，针对技术要求不高、系统内接口关系相对简单的工程建设项目，国内建设单位大多采取设计-采购-施工(Engineering-Procurement-Construction,EPC)的工程总承包模式予以开展实施[3-5]，这一模式能够解决一般采购项目中包含的设计、制造与安装内容的工程实施。但是，针对建设过程中存在的科学技术问题与工程技术问题紧密交织、内涵复杂，各系统实施界面与接口关系烦琐，并且还需要在工程建设前期开展大量基础性研究、实施探索性验证才能最终确定其技术路线的大型非标研制项目外协组织实施管理，上述模式存在一定程度的缺陷，容易引发合作双方对任务界面、完成标准等多方面的分歧，最终导致工程出现“烂尾”，不利于研制项目建设任务的最终完成。在这一背景下，有学者提出建立项目合作联盟的实施思路[6]。通过发挥项目合作联盟的长期资源投入，建立战略互信优势，加深对项目实施内涵的了解与沟通，以期解决项目建设期间这一外协组织管理的实施难题。实践证明，这一观点在周期较长的研究型工程建设过程中具有现实的可行性与借鉴价值[7-8]。神光-Ⅲ项目建设期间外协合作与组织管理的实施现状也印证了这一观点的正确性。

1 项目外协实施管理难点分析

神光-Ⅲ项目外协采购产品有供货小批量、品种多且杂、技术难度高、生产周期长、设计变更多、安调周期长、试运行周期长及接口关系复杂等特点，因此，其外协采购实施与管理不同于普通的设备采购。不仅横向范围上需要涵盖进度控制、质量控制、经费控制、安全控制、合同管理、供应商管理、信息管理、档案管理以及全过程的组织协调等各方面内容，而且在纵向实施过程中还要贯通项目建设的各个阶段。

由于神光-Ⅲ项目具有大科学工程的特性和我国工业技术基础相对薄弱的特征，项目中所涉及的重要设备和材料多数属于专用型或研制型，技术难度高，这就要求相关供应商必须具备很强的技术研发能力和很高的工艺水平才能承担且胜任相关设备的研制，这些条件限制通常导致设备和材料供应商不多，项目外协组织管理实施难度大。要顺利完成项目建设全部任务，并解决好上述问题，必须采取全国大协作方式集智攻关、建立与项目建设历程相匹配的外协合作联盟等有效途径。

2 项目外协联盟建立的思路与指导原则

针对神光-Ⅲ项目建设外协采购的形势与要求，建设单位在项目建设初期成立了外协采购管理办公室，全面负责项目的外协实施总体策划与管理。项目外协实施组织管理总体上按照“总体策划、分类实施，对称体系、全程控制，合作共赢、成果共享”的思路开展(图1)。

图1 神光-Ⅲ主机装置外协项目组织管理总体思路

2.1 总体策划、分类实施

针对项目建设外协、外包采购对象与任务包，根据项目建设需求提前进行总体性规划，制订实施计划和方案，并根据外协采购项目的特点，对其进行分类，确定外协采购形式与控制方式。外协采购产品分为标准件、非标件、光学元件等三类。针对项目建设需要的标准件外协采购实施活动，严格按照国家政府采购要求，委托专业部门按照规范化的采购流程开展政府采购供货，满足项目建设对货架标准产品的需求。针对项目建设期间大量需要的非标设备外协，根据项目初步设计报告规划与要求，区别不同情况，按照分块总包、分包总成、自行研制、零星外协等思路予以组织实施。针对项目建设过程中必需的光学元件这一类特殊的组成部分，基于国内基础工业水平现状与可选择余地相对范围较窄等因素，建设单位主要依托具备生产供货能力的核心单位、骨干单位与协作单位来实现项目对元件供货的需求。

2.2 对称体系、全程控制

在项目建设过程中，针对大量存在的非标设备外协管理与控制活动，建设单位注重合作双方管理体系的有效对接。一方面，重点关注合作方的整体能力，包括领导能力、组织能力、技术能力、加工制造能力等，外协合作伙伴上述能力的具备情况是建设单位选择其作为项目建设外协联盟的前提和基础条件，是判断其能否胜任承担任务的重要考量指标；另一方面，由于建设单位承担责任的属性定位，建设单位同时需要在双方合作期间强调对外协单位能力的整合，贯彻外包过程视同己方的控制原则，以实现项目建设同进度、同标准、同质量控制的外协管理控制要求，降低项目建设潜在的外协组织管理实施风险，确保项目建设进度、成本、质量、技术状态达到可控的总体要求。

2.3 合作共赢、成果共享

神光-Ⅲ项目属于超大型科学工程，项目建设过程中涉及大量原创性知识成果。在项目非标外协研制期间，需要开展大量基础性创新活动。因此，需要建设单位与外协任务承担单位共同开展长期的集智攻关，以最终完成项目建设的外协研制任务。对建立的外协联盟而言，不仅关系项目建设实施带来的现实经济利益，更重要的还涉及合作双方的知识产权和技术成果。项目建设之初，在双方建立外协合作联盟的同时，需要强调合作共赢、风险共担的理念，并通过具有法律效力的合作文本予以保证，在尊重彼此知识产权的基础上，极大地保障项目外协合作联盟的合法权益与资源调配的积极性。

3 外协联盟的建立与实施情况

3.1 项目建设外协合作联盟的初期培育

神光-Ⅲ项目具有建设技术高度复杂的特性，项目建设采用的一系列关键技术研究工作必须进行前期探索性研究。同时，项目建设所必需的部分材料或组件研制具有较窄的应用范围和市场应用前景，这就要求国家有针对性地选取任务承担单位开展定向前期研究投入，为项目建设后期的工程外协实施打下基础。

该项目的建设是一项协作性很强的工作，需要不同学科知识交叉、综合互补。一方面，在项目建设单位的总体牵引下，将多方面的设计思想和广泛的知识群体整合起来，作为项目建设人力资源的坚强后盾；另一方面，更需要在工程实施期间，将不同专业侧重点人员汇集起来协同作战，成为工程建设实施的重要组成力量。因此，必须联合全国优势力量共同完成，这已经成为项目建设组织实施的共识。

神光-Ⅲ项目中所涉及的重要设备和材料多数属于专用型或研制型，技术难度高，主要合作对象为国内各大科研院所、军工集团、大专院校和国企，且很多单位都是通过神光-Ⅲ原型装置建设和(或)国家863计划实施期间培养合作建立的长期合作伙伴。

3.2 项目建设外协合作联盟的建立

在项目实施过程中，基于前期的外协合作培育基础和项目建设实际需求，项目建设外协联盟的建立和管理始终围绕外协合同签订、合同实施过程控制、合同验收与后期服务这一主线展开，并存于项目建设的各个主要阶段。据不完全统计，项目建设期间总计签订外协研制合同近1900余项，涉及外协供货单位数百家。

从合作领域属性上来讲，该项目主工艺设备研制的外协合作联盟主要包含国内大型专业化研究所，如中科院上海光机所、中科院西安光机所、中科院成都光电所、中科院福建物构所等。上述单位是项目外协合作联盟最重要的组成部分，承担了项目建设特殊元器件与组件的非标研制与供货。针对项目建设部分实施任务技术复杂、理论研究需求高等特点，选取了国内技术实力雄厚、技术优势明显的知名高等院校作为项目建设外协联盟的重要组成部分予以合作，主要包括哈尔滨工业大学、华中科技大学、清华大学、山东大学、苏州大学、浙江大学等。上述高校主要承担项目建设的部分光学、机械、电气与自动化控制相结合的非标系统研制与特种元件生产与供货任务。针对项目建设非标设备研制过程中具有批量生产制造与供货特征的实施内容，有针对性地选取生产加工制造能力较强的大型国企承担这些项目，如中国德阳二重集团、中国五冶集团、西安航空动力股份有限公司、北京国科世纪激光有限公司等。

另外，针对符合政府采购要求的标准产品，一律采取委托专业化部门开展政府集中采购的方式予以供货保障实施。最终形成了以总体单位需求为牵引，核心单位主体分块实施、骨干单位为重要组成部分与外围单位为基础的项目合作联盟格局(图2)，从而确保了项目建设各项外协管理活动过程受控，外协研制产品满足项目建设的最终需求。

图2 神光-Ⅲ项目不同类型外协单位承担主工艺 设备外协研制合同额占比情况

3.3 项目外协合作联盟的过程控制与管理

在项目外协研制期间，对项目外协合作联盟的全过程控制是神光-Ⅲ项目外协实施管理的关键和特点，其过程控制的精髓是“外协方视同己方管理”。通过对项目外协管理流程的格式化设计以及对管理程序文件的标准化要求，结合对外协合作联盟开展的系列宣贯与培训，实现了项目建设管理要求的“本地化”。并通过设置外协项目管理负责人和技术负责人，分别对项目进度与成本，技术与质量等采取管理、技术双线并行推进的方式加强外协实施全过程管理、跟踪、控制，即外协项目管理负责人和技术负责人对负责的合同项目从启动到结束全过程执行全面管理。

另外，在项目实施过程中创造性地实施了“三审五评相结合”的全过程外协管理控制方法。“三审”即采购需求审核、合同文本审核、提交档案审核；“五评”即设计评审、方案评审、首件鉴定评审、出厂评审、验收评审。通过上述外协管理方法与措施，最终实现了对各外协单位承担任务的进度、经费、质量与技术状态的全过程控制和综合管理，降低了工程制造过程中容易出现反复现象的风险，提高了工程建设组织管理实施效率。

4 结语

神光-Ⅲ项目是我国现阶段建设的超大型研究型科学工程，社会影响大，对提升我国综合国力具有积极意义。项目建设期间，建设单位针对工程建设需求建立的外协管理机制、形成的外协合作联盟体系极大地支撑了工程建设期间各类非标研制项目的开展与实施。在规避项目实施进度、经费、质量管理与控制风险的前提下，解决了项目建设过程中存在的各领域复杂工程问题，为项目建设任务的最终完成奠定了坚实的基础。

实践证明，构建神光-Ⅲ项目建设外协合作联盟，是适应大科学工程建设“总设、总成与总体管理”的需要，也是建立激光惯性约束聚变研究新体系的需要；同时不仅是重大工程项目管理进一步科学化、专业化、国际化发展的需要，而且也是确保重大项目成功的有效手段。

但是，经过多年的实践与经验积累，随着项目建设复杂程度的提高，规模的进一步扩大，实施周期的进一步拉长以及国家管理控制要求深度的不断加强，还需要对项目建设外协管理的方法与模式进一步优化。借鉴国内外先进行业领域的项目管理方法，如引入项目外协管理信息系统等信息化手段，达到不断提高项目管理效率与水平的目的。

[1]王成程,郑万国,武艺，等.以进度、质量与经费三控制为核心的“神光-Ⅲ”项目管理与控制分析[J].项目管理技术，2014,12(10)：144-148.

[2]刘维宝,郑万国,马尊武，等.基于神光-Ⅲ激光装置的大科学工程项目整合管理研究[J].项目管理技术，2015,13(6)：70-75.

[3]徐林,郭晨,刘建康.水利水电工程总承包建设模式下的FIDIC合同管理要点[J].项目管理技术，2015,13(6)：76-78.

[4]黄凯,陈婉,苏飞.国际EPC水电站项目现场机电管理研究[J].项目管理技术，2016,14(3)：102-106.

[5]郭乐瑞.大型核电项目总承包合同谈判精细化管理[J].项目管理技术，2016,14(1)：103-107.

[6]高平,袁少华.大型工程项目采购模式的选择:项目联盟[J].项目管理技术，2012,10(11)：64-69.

[7]杨晓瑜,郑万国,王成程，等.大科学工程项目过程质量管理实践：ICF激光装置项目的质量管理[J].项目管理技术，2012,10(11)：60-63.

[8]刘楠,何海恩,何伟，等.大科学工程战略合作伙伴供应商关系管理模式浅析[J].项目管理技术，2016,14(1)：95-98.PMT

2016-03-31