校长职级制改变了校长生态环境

李升全

如果不是校长职级制，已是副县级、一所有着近万人的职业学校的党委副书记、副校长的我，怎么也想不到会到一所只有几十名教职员工、陌生的特殊教育学校去任职，开启人生的另一扇窗。

从校长后备人才到考选成为校长，从初级校长成为中级校长……一路走来，回顾走过的路，细细反思这几年，担任校长之后最大的变化是什么，竟一下子思路凝滞，想说的很多——校长职级制，带来的冲击、挑战，带来的对人生定位、对职业的理解都是前所未有的。山东省潍坊市实行校长职级制，不仅是制度的“破冰”，更为校长走向专业化“扬帆”。

后备校长，校长职业生涯的“新阶梯”

在潍坊，要想担任校长，必先进入“校长后备人才库”。这个“库”容量并不大，但能量很大，“库”里的人都是层层选拔的学校精英。作为校长职级制的配套工程——校长后备人才库的建立，是校长职级制的制度基础。

2009年，我也进入了“库”中。那时我对是不是校长后备人才抱着无所谓的态度。因为校长任命权在上级领导手中，校长后备人才库也就是做做样子，面子工程而已。然而，我错了。校长必须从“后备校长人才库”中选，更为重要的是，校长后备人才库奠定了校长走职业化的思想基础、专业基础。每学期两次的校长后备人才培训，让我们这些“后备”们从思想上接受了“正能量”。当时的我可以说“功成名就”，有船到码头车到站的思想，想着过几年安稳日

子，就可以退居二线。经过多次的学习我领会到，校长职级制不单单是校长摘去了“官帽”那么简单，更多的是赋予我们使命——为教育贡献自己的能力。

校长怎么当，怎样才能当一个好校长？校长后备人才的历次学习培训，又让我澄清了许多模糊认识，专家学者的讲座、优秀校长的“言传身教”，让我懂得了如何做一名优秀的校长，掌握了成为职业校长的专业基本功。

实施校长任职资格准入制度，公开选拔、系统培养后备人才，建立的人才储备机制和成长机制，缩短了新任校长过渡期和适应期，促进了优秀人才脱颖而出，也用制度卡住不适合做校长的人通过各种关系介入管理岗位，实现了“庸者让、能者上”。

多元平台，校长成长“新引擎”

2013年7月，经过校长后备人才的思想储备、专业储备，我参加了潍坊特教学校校长的招考选拔。这次招考，全部由第三方机构组织，采取专家遴选的方式，经过笔试、面试答辩等几轮的选拔，我有幸成为潍坊聋哑学校的校长。担任校长之后，面对新问题、新业务，如何“平稳着陆”？作为校长职级制的重要组成部分——校长成长平台，为校长们扶上马，再送一程。

教育行政主管部门为校长们搭建了学习平台，从学校治理、校园安全、课程建设、党的建设、廉洁从政……实现了“菜单式”培养。以前，对校长课程力的理解不够深，对课程的内涵和外延还有些模糊，听了专家、优秀校长的讲座，有一种豁然开朗之感。对于听障学生的课程开发，对满足每一名听障学生的课程需求，有了深刻的认识。后来，我们成立了课程建设委员会，构建起适合听障学生的课程。例如，面对老化的聋校国家教材，实现二次开发，借鉴普通学校、青岛聋校的课程，再次进行整合；针对言语康复训练和职业教育的听障学生，开发了专业课程，继而开发了活动课程、素养课程、送教上门课程等，实现了体系化、个性化、多元化，不仅满足了学生成长，还带起了一支队伍。而我本人也在课程开发过程中体会到了专业成长的快乐。

不仅有学习平台，还有交流平台。如每月一次的“北海论坛”，校长坐在一起，针对一个问题进行讨论交流，有困惑提出来，有思想说出来，有好做法奉献出来……在碰撞、交流中，校长的思路开阔了，专业理念提升了。如何实现学校管理到治理的转变，过去有想法但不成熟，经过校长们的沟通交流，提高了我的学校治理能力。在实践中，也得到了验证。我们在完善制度、明确职责之后，大规模压缩层级，重心下移，转变职能，完善组织架构，实现了从管理到服务的华丽转身。“潍坊校长”微信平台，也是为校长成长搭建的交流平台，校长们可以将自己的读书体会、治校经验、育人感悟等晒出来与大家分享。

评价激励，校长发展“新境界”

校长职级制改变了什么？我认为，改变了校长的生态环境，这种生态环境的改变得益于评价机制的改变，实现了校长有精力办学、有动力为师生服务、有能力实现人生价值。取消校长行政级别，由教育部门归口管理，最大限度地减少了与教育无关的行政会议、烦琐无休的检查应酬、形形色色的行政审批干预等，让校长真正摆脱了行政束缚，实现了专家办学。

教育主管部门组织的对校长的评价也不再是单一的考核，更多的是引领校长成长。按照校长职级制规定，实行校长任期制，保障了校长岗位的稳定性、目标性。校长可以从容规划四年的任期目标和学校四年发展规划，摆脱了过去围着上级考核转的“怪圈”。学年度评价，内容涵盖了办学理念、办学规范、办学质量、课程教学、学校管理、师生发展、办学满意度等多元指标，每学年考核一次。行政部门平时不“指手划脚”，减少了对办学的干扰，让校长有精力干成事。从评价制度上，要求校长必须围绕着学校发展、围绕着师生成长去谋划。

我有一個切身体会，感觉自己的时间不够用了。时间都去哪儿了，都用在听课评课上了，用在读书学习上了，用在学校发展上了。评价的转变，改变了校长时间轨迹，让校长们真正走上了自己的专业成长之路。就拿科研来说吧，以前当校长只要“指手划脚”就够了，现在不一样了，课题、项目需要校长引领，科研领导力也是校长晋级的“敲门砖”。三年中，我牵头承担了一个省级课题、一个市级课题。

评价模式的转变，也提高了“小”学校的校长地位，实现了校长平等。以前，特殊教育学校是“小弟弟”，不被重视。考核时，比不过大学校。实现多元评价后，校长们站在了同一起跑线上。这样一来，就大大提高了优秀校长的社会地位和职业成就感、幸福感。激励措施到位，也让校长有盼头。校长职级制明确规定了校长的努力方向：初级校长—中级校长—高级校长—特级校长。同时，进行了物质激励，建立了校长绩效，校长绩效纳入同级政府财政，为校长干事创业保驾护航，调动了校长积极性。

校长职级制延长了校长职业生命。高级校长可以干到60岁，特级校长可以干到65岁，解决了校长的短视心理和后顾之忧，极大地激发了校长的内生发展动力和办学活力。

如今，在潍坊聋哑学校，我可以专心致志研究办学，不急功近利，对学校进行长远规划，通过理念引领、制度保障、培训提升、项目破解等举措，学校实现了由“管理”到“治理”的嬗变，一所矛盾突出的学校转变为学生家长办学满意度测评连年名列潍坊市直学校第一、干事创业充满爱心的特色学校。