大中型企业如何建立财务共享服务制度及落地实施

杭州光华路桥工程有限公司 杨飞龙



大中型企业如何建立财务共享服务制度及落地实施

杭州光华路桥工程有限公司 杨飞龙

摘 要：本文结合大中型企业中特定行业 的特点，阐述了企业建立财务共享服务制度的迫切需求及必要性和可行性，对如何建立财务共享服务制度进行探讨，并对出现的困难提出了相应的对策。

关键词：大中型企业特定行业 财务共享服务 建立 落地对策

近年来，随着国家建设的大踏步发展，企业也日益向集团式规模扩张，财务管理上偏向分散的管理模式导致效率低下，而财务共享服务制度的出现却可以弥补这样的缺陷。通过这种方式，保证了企业会计政策、内控制度的有效落地，同时可以达到规模效应，使运营成本降低。

1 财务共享出现的背景

在经济全球化的发展背景下，整个经济环境更强调对资源及信息的共享。一个国家的发展要想双赢，必然要先学会共享。从国家到企业发展，共享是发展的前提，没有共享的实现，发展寸步难行。在世界经济一体化及经济全球化的环境中，财务职能的发展有了巨大的改变。虽然现代财务管理对象同样还是成本、资金、数据，但是，这种传统的单一的财务理念在现代经济发展背景中有更高的风险性，对战略性及决策性功能的要求增加非常明显。因此，一场财务变革已经到来，企业迫切需要找到一种新技术或者新的方式来实现对信息的高效率收集、高速传递、精确分析和完善处理，实现财务管理的专业且集中的一体化发展。而“财务共享服务制度”正是这样一种新技术、新方式，具备这样的功能。信息技术是财务共享出现的技术基础。如今，很多企业也在积极探讨如何建立财务共享，在通信、零售、制造及金融等行业都开始尝试发展及建立财务共享服务制度，也有很好的效果。而大中型企业中一些特定行业因为其业态的特殊性，有自己独特的经营管理模式，在财务共享服务制度的应用上起步相对而言比较晚。

2 财务共享的迫切需求

财务共享服务制度是财务管理模式的一种新型应用，是为了解决大型企业财务管理中的重复投入与效率低下等问题的一种有效运作模式。这种模式强调的是“集中”，将部分财务人员集中，运用信息技术手段进行流程化操作，目的是将复杂的简化，将简化的标准化，将标准化的再制度流程化，最后，流程化的信息共享化。前面强调的“集中”，部分财务人员的集中，这个“部分”指的就是将分散的、不同领域的这一部分会计，将这“部分”实体的事务性会计集中起来，按照统一的规范来进行业务处理。有了这种模式并得到有效的运用，才能保证企业财会政策及内控制度落地，自然而然地形成规模效应，从而达到降低运营成本的目的。

特定行业中的大中型企业现行的财务管理模式是部分分离后集中，将一小部分的，对业务经营有着关键控制力的流程及重要职能从中分离出来然后再进行集中。这种“先分离后集中”的财务管理模式，其主要的财务活动是各类管理，如投资、资源、绩效考核、项目评估等，虽然“部分职能的集中”既强调了特定行业中的大中型企业的控制力，又有利于各项政策的推行，降低成本；但是，现今我国大部分的大中型企业中要么是在国有企业编制改革后形成的，要么是民营中小企业，通常采用行政命令的形式强调这部分集中职能，而不是用制度与信息化，从而容易造成垄断、集权，效率低下，因此“部分集中”的效果并不理想。再者，由于特定行业中的大中型企业的特殊性，对于日常财务活动仍是分散式的财务管理模式，如会计核算、费用报销、内控管理等。特定行业中的大中型企业现行的财务管理模式主要问题是：效率低下、成本高，财务信息质量不高，决策信息不完整，财务监管失控，战略推进受阻。这些问题均是特定行业中的大中型企业分散式财务管理下的常态效应。

3 建立财务共享的必要性

特定行业中的大中型企业分散式管理模式给企业带来一系列问题，表现在：财务管理没有战略性；重业务轻财务，导致财务与业务难以一体化；重视数据表现而轻信息整合，易出现信息孤岛；侧重报告的呈现而缺少分析，导致决策者缺乏信息支持系统；大量财务人员投入到核算中，对会计业务疏于管理；大量分设的项目经理人员使得人力成本较高。

“财务共享服务制度”的必要性体现在以下几点。（1）提升企业管理水平的必然选择。“财务共享服务制度”有简化、标准、流程化等特征，能以其高度执行力，将特定行业中的大中型企业的相关制度、业务流程、核算等方面管理得更加客观规范。（2）节约企业财务运营成本的必然选择。特定行业中的大中型企业项目事务繁杂，随着规模的扩大，项目规范核算对财务人员的需求也在增加，造成财务信息相对分散，结果便是人工成本及管理成本相应增加。“财务共享服务制度”因其专业化及标准化特征，将项目中繁琐的财务业务程序化，标准化，减少重复及协调工作，间接降低各项成本。（3）提升企业核心竞争力，降低运营风险的必然选择。将管理业务降低到40%，抽出20%的精力做战略型策略，建立共享财务、业务财务、战略财务三个执行层面。财务共享服务制度的建立使得企业内外部的风险识别、测试、评估更统一更标准，并将实际运营中的风险大大降低。

4 建立财务共享的可行性

特定行业中的大中型企业对建立财务共享要从观念上有所转变，不能认为“用一套系统就能实现财务共享”。应该从自身的经营特点和管理特征出发，建立适合自己发展的财务共享服务制度。对于特定行业中的大中型企业而言，建立财务共享的可行性主要有：“法人管理项目”模式作为基础，企业的特征，财务管理改革迫在眉睫，国内外企业财务共享服务制度的成功经验。

4.1 “法人管理项目”模式作为基础

特定行业中的大中型企业由“项目法”管理向“法人管项目”模式转变后，更注重在利益分配、制度配套方面展开工作，并且取得良好成效。同时，在资金管理权和成本费用管理权等财力权力配置、财务组织结构方面做了有益的探索，特定行业中的大中型企业还建立了自己的财务管理制度、会计核算政策，这些努力和改变都是为“财务共享服务制度”的建立打下了坚实的基础。

4.2 财务共享是必然选择

鉴于特定行业中的大中型企业的行业特点，财务改革迫在眉睫，财务共享是其必然选择。近年，国家基础建设的蓬勃发展，工程项目产量增加，大大小小的工程项目覆盖地域不断延伸，且遍布全国各地，对财务管理信息化、集中共享、降低管理成本等要求使得财务改革势在必行。财务共享服务制度能帮助企业在迅速扩张的同时，建立简化、标准化、流程化于一体的财务管理体系，弥补特定行业中的大中型企业的管理缺陷。

4.3 国内外企业财务共享服务制度建立的成功经验做指导

据统计，在西方，欧洲有半数以上的跨国公司都已经实现或者正在实现财务共享。而在国内，大型企业也有已经建成财务共享的事例，如移动、电信、中兴、华为等通信通讯企业，苏宁电器等家电企业，而且正趋于成熟。

5 财务共享的建立

财务共享服务制度构建的目标是降低管理成本、提高信息质量、强化资金管理、提供决策支持、增强战略协调、推进信息化建设。基本原则是实现集中管控、统一规范、一体化、提高效率、实现稳步推进。基于这样的目标前提和原则，建立财务共享服务制度要有章法。

5.1 做好战略规划

只有选择符合企业自身战略规划的管理改革才有意义，也才能有效推行，对于财务改革也是如此。传统的财务组织相对封闭且独立、业务和流程也分散，工作重复程度高，很多业务的处理都是人工操作，使得财务信息的利用率较低。要将其彻底改变，需要将财务共享的地位提升到战略的地位，使得“财务共享服务”以其自身专业化的技能以及高效率的流程化传导财务信息给其他部门，提供财务服务和信息支撑。传统财务管理，信息更新不及时，会计核算周期较长。而“财务共享”能及时更新信息，改善滞后状况，缩短核算的周期。

5.2 选对财务共享服务模式

基础模式下，主要是通过整合日常事务实现规模经济，从而达到业务流程规范化、成本降低的目的，集团一般强制要求各下属业务单元接受共享服务中心提供的基础财务服务，财务共享服务中心的服务职能和控制职能相分离，集团总部履行制定政策和监督检查的职能，共享中心的运营更加灵活。

5.3 组织结构设计

必须根据自身财务共享中心的战略定位、采取的财务共享模式、企业不同板块业务特点重新进行组织结构设计。

5.4 流程再造设计

利用先进的信息技术，将那些差异小、决策相关程度低的工作重新组织，安排到财务共享服务中心，在共享中心建造一条业务流水线。流水线作业让账务处理工作更为精细化、标准化、简单化，在提高处理效率和保证信息质量的基础上，高度节约成本。

5.5 财务职能分化

传统的财务管理要求财务人员实现多种职能，因此，财务共享服务制度则将职能分离，分工细化，更专业化。

5.6 信息系统集成

这是财务共享的技术系统，能实时采集数据和监控业务活动。

5.7 人员队伍建设

财务共享服务制度需要的人才有三个层级，依次是管理型、运营型和操作型。针对不同层级的人员，用不同的管理模式，需要不同的评价方法，保证公开公正。对操作型人员，鼓励为主，支持有利于改良工艺的创新性活动的展开，并设立奖励制度。对管理型人员，以个人创造力和专业度为评价标准，采用多维度综合评价法。对于运营型人员，将工作量化和非量化后，分别评价。

6 建立财务共享制度面临的困难及落地实施

财务共享服务制度的建立对企事业的发展有推动作用，但是这个过程中却有许多不可避免的困难。

首先，观念转型的困难。分散的财务管理制度在特定行业中的大中型企业中根深蒂固，部分财务人员常常将财务管理等同于跨级核算，同时，企业中的管理者将会计核算的上移当作是财权的上收，观念落后。要改变这种传统观念的阻力，就要统一思想，提高企业财务人员及管理人员的认识水平，在企业的决策层面上做出相应的改革。

其次，企业组织架构将面临革新的困难。财务共享的建立对特定行业中的大中型企业来说是一次财务变革，是将企业的资金、资源统一集中管理，需要对企业的组织结构作出调整，将会受到一定的阻力。解决的对策：可以先从局部或几个大型项目中开始试点，然后再做逐步推广。财务共享可以将财权和资金资源的管理权限结合企业的管理模式后再对下级分配，在可控范围内，合理放权。

最后，是财务人员转型及队伍建设的困难。财务共享给企业带来的不仅是组织结构的变革还将会促进财务人员的转型。财务共享建立后，将核算职能及管理职能分离，不利于人才培养。解决的对策：财务人员要从自身做起，深入工程，到各个环节做细致了解，为今后财务管理的转变做准备。企业则应针对不同分工，分层次管理人员，组织一支能适应财务共享中心运营的财会队伍。

随着特定行业中的大中型企业集团化发展及管理水平的提升，财务共享服务制度的发展也将逐渐成熟，财务共享模式必将成为特定行业中的大中型企业提高核心竞争力的最佳选择。

参考文献

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中图分类号：F275

文献标识码：A

文章编号：2096-0298（2016）06（a）-051-02