试论水电施工项目全过程成本管理

朱伟光

（中国水利水电第七工程局有限公司 四川成都 610000）

试论水电施工项目全过程成本管理

朱伟光

（中国水利水电第七工程局有限公司 四川成都 610000）

在水电工程项目施工过程当中，其施工成本管理是企业开展整体管理的重点所在，是企业发展的关键，所以，施工单位应该强化成本控制与管理。在水利水电项目的施工过程当中，企业应该严格遵循节约原则，坚持动态控制的准则，强化成本管理，进而提升企业的经济效益，使得水利水电企业在激烈的竞争当中占有自己的一席之地。本文重点讨论了水电施工项目的整个过程成本管理，以期对该行业的发展有所帮助。

水电工程；成本管理；措施

1 引言

在市场经济的背景之下，成本管理对于所有的企业而言都是十分重要的。在水电项目的施工过程当中，假如施工企业无法做好成本的管理工作，其投入成本就会增大，使得企业无法得到预期的盈利，甚至引起亏损的状况。为了确保施工企业在水电施工项目当中的经济效益，一定要创建一套与水电工程项目成本管理相适应的完整方案。

2 目前水电工程项目施工成本管理存在的问题和不足

2.1 成本管理目标不科学

成本管理理念无法适应项目发展的需求，主要体现在成本管理的目的、方式、范围与手段等方面。许多的工程项目仍然把成本管理的范围限制在施工项目内部以及生产过程，成本管理的目的仅仅限制于降低投入成本，很少从效益方面看成本效应，减少成本的手段重点采取节约方式，不能有效利用效益原理，减少投入成本来实现更好的效益。成本管理的目标依然限制于狭义上的降低成本自身，没有制定合理的成本控制目标，盈亏只能够在工程竣工结算之后才可以体现。

2.2 成本管理方法不适应市场要求

现如今我国电建集团属下的相关成员企业以及单位采取了比较先进的成本管理方式，但是从整体来看，成本管理的方式还是无法适应市场经济发展的需求。计划成本、目标成本以及标准成本是现如今成本管理当中比较先进的管理方法，而更加先进的作业成本法在各个成员企业与单位中基本没有得到推行。

2.3 成本管理主体缺失

有些成员企业一谈起成本管理，就理所当然的认为是经营管理部门或者是财务部门的工作，将施工项目的员工视作生产者，使得广大工作人员将自己置于成本管理以外。近几年来，水利建筑市场任务不饱满的矛盾非常尖锐。有许多企业基本上集中了所有的人力、物力将来扩展经营市场，却忽略了项目成本控制。假如这种情况无法改善，会对水电工程施工企业的长远发展产生较大的影响。

2.4 缺乏科学的成本绩效考核体系

有的水电施工企业成本管理流于形式，各项目经理的职责不明确、权力不清，没有创建相关的奖惩制度，导致制度的执行力度缺乏，还停在文字的层面上。成本管理不能发挥实质性的控制与推动效果，其本质在于缺乏科学的成本绩效考核机制。在项目管理成本考核机制当中应该彰显“履约为先、管理为重、创效为本”三个方面：

（1）履约为先：主要表现在精心组织，确保项目的安全、进度与质量。服务是对业主合约的履行，必须要放在首要位置。

（2）管理为重：水电施工项目的施工组织设计、安全、风险控制以及资源配置也应该有优化方案，管理部门应该对项目形成支撑，应该在服务方面与管理方面努力提升劳动生产率，要尽量控制消耗、重要节点以及规范行为，应该在作业层面与管理层面培育职业化与专业化的精神，形成自觉的行为习惯。

（3）创效为本：履约为先、管理为重是方式与手段，最后的落脚点是创造效益，这也是科学成本考核的出发点。

3 水电施工项目全过程成本管理思路

3.1 执行项目成本核算制度

从人、材、机的配置为接入点，结合工程施工的实际情况，根据行业的统一定额，制订出科学的、可操作性强的成本核算定额，开展部分成本审核与全部成本审核与分析。人工费用管理应该实行产值工资、效益工资以及基本工资相结合的方式；材料费用的管理实行以内部审核定额消耗为准则，严格控制购置库存量的方式；机械费用的管理实行以设备运行费用为基准的方式；将主辅材料的消耗水平与费用支出跟完成的工程量相结合，进行考核奖惩，进而强化作业队伍的成本核算观念，还应该结合具体施工情况、安全施工工期以及进度安排等等，对定额进行适当调整，开展成本核算与定额分配。

3.2 合理确定项目目标成本

目标成本的管理指的是在预算的基础之上，结合项目的经营目的，在成本预测、测定目标成本、成本决策的基础之上，开展目标成本的控制分析、考核、评价、分解的一系列成本管理工作。它是以管理为重点，核算为手段，效益为目标，对成本开展事先的测定、日常控制与事后审核，进而形成一个全过程、全员、全企业的多层次成本机制，以实现最佳的经济效益。

目标成本的确定是成本管理的基础，需要结合项目的合同条件、价格水平、施工方案、资源配置等进行系统性分析，制定出明确、量化、科学、合理的成本控制目标，既要体现项目在不同阶段的过程目标，又要有项目最终预期达到的总体目标，对于施工项目而言，由于采用了投标不平衡报价策略，目标成本的确定往往容易受中标单价起伏的影响，成本的确定未结合实际，出现高中标单价确定高目标成本的情形，造成投标策略形成的收益流失，而中标单价低的项目，在成本管理过程中，由于成本预计不足，实际成本与目标成本偏差过大，造成按实际调整成本后整体目标的失控。因此，确定目标成本要遵循实事求是、先进合理的原则。

3.3 关注成本管理的重要环节

施工合同一经签订，在不考虑变更因素影响的情况下，项目的总合同收入即已经确定，项目要实现预期经营目标，就必须加强项目的管理，重点管控占项目成本支出总额70%以上的工程分包和设备物资采购，通过合理的分包成本、高效低价的设备物资供应，实现项目成本控制总体目标。

3.3.1 以合理的分包成本锁定项目利润

随着社会的不断进步，社会各产业分工越来越精细，产业化程度也越来越高，水电建筑市场各种专业化的工程分包队伍也在不断的涌现，这是产业化进程的必然结果。分包方式出现不但弥补了承包人在非本专业领域的资源和技术不足，而且，为实施专业化管理，做大企业规模提供了有利条件。相关统计数据表明，在目前的市场环境下，采用工程分包方式完成的产值占比重在45%以上，水电施工项目甚至会更高。因此，分包成本对项目总成本起着至关重要的作用，是重点管理对象，重点做好以下几个方面的工作：

（1）以合理低价原则确定分包价格。分包价格的确定，是建立在分析合同，充分了解市场资源行情、价格等基础上的。强调合理的低价，主要是站在项目的经营目标和分包商需要获得一定的利润的角度出发，解决两者之间的矛盾，拟定的分包价格越高，对项目而言，经营成本就会上升，整体经营目标实现难度加大，对分包商而言，利润可观，反之，则项目成本降低，但分包商的预期利润下降，可能影响项目履约。因此，确定分包价格时，要以合同价格为基础，按照市场规则，剔除投标策略对价格的影响，对中标价格高的清单项目，要留足预期利润空间；对中标价格较低，无法形成规模的项目（如排架、附属结构等），要适当提高分包价格，以保证项目整体分包价格的平衡。

（2）通过竞价机制选择分包商。工程质量优劣取决于包工队的素质高低，工程成本取决于对分包队伍管理的好坏程度。项目经理都希望选择素质高、信誉好的分包商，但又很难摆脱来自各方面关系的压力，违心使用并不满意的队伍，当分包商出了安全质量问题，又难以处罚或清退出场。因此，通过招标竞价选择分包商，既可以降低分包成本，又能选择综合实力强，信誉好的分包商。

3.3.2 以科学的供货方式和渠道降低设备物资采购成本

设备物资采购成本主要包括三个方面，即购买成本、采购管理成本和储存成本。其中，购买成本是主要影响因素，需要从以下几个方面进行管理：

（1）结合项目工期、合同条件，制定设备物资采购计划，降低采购的盲目性、随意性，确保采购物资购买成本、管理成本、储存成本最低。与供应商形成战略合作关系，打造物资供应链条，关注物资供应链上相关行业的前景，形成长期合作、风险共担、利益共享的合作关系。

（2）通过集中采购来提高议价能力，降低单位采购成本，对生产性原材料和非生产性物品采用集中采购，一定程度上减少了采购物资的差异性，提高标准化程度，减少后期的管理成本。

4 结语

综上所述，水电施工项目成本管理是一项系统工作，牵涉到施工当中的每个环节与阶段。在成本管理过程当中，应该以项目为管理目标，以项目责任制为重点，以施工合同为根据，遵照科学规律，实现资源合理配置与效率的极大提升，最后实现降本增效的目标。强调成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核各环节执行到位，最终实现成本管理目标。

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[3]方莉.探讨水利水电工程项目施工成本控制管理[J].中小企业管理与科技，2011（6）.

TV512

A

1004-7344（2016）08-0095-02

2016-2-20

朱伟光（1981-），男，工程师，大学本科，主要从事水电工程施工管理工作。