制造业在精益变革过程中的问题研究

张亚军

（斯凯孚（中国）有限公司 200011）

制造业在精益变革过程中的问题研究

张亚军

（斯凯孚（中国）有限公司 200011）

精益生产是20世纪起源于丰田汽车生产系统的一种生产管理哲学和体系，它的核心是通过消除流程中的一切不增值的活动来最大化客户价值，并围绕此目标探索和发展了一系列具体的方法，形成了一套独具特色的管理体系。通过实施精益变革，企业可以提高生产力、降低成本，提升产品和服务质量，提高公司盈利能力及企业竞争优势。近年来，国内竞争环境越来越激烈，精益变革的重要性得到了广泛的认可，越来越多的企业开始尝试系统导入精益管理方式，但精益管理是区别于传统管理体系的一种突破性的持续改善的方法论，需要企业具备系统的精益思维和理论方法，并需要有丰富经验的资源来实施推进企业精益转型，这样精益才能给企业带来预期的效果。

精益；管理哲学；客户价值；消除浪费

1 绪论

1.1 目的

文章以欧美跨国企业A旗下的不同类型的制造业和台资企业B为研究对象，阐述了在企业精益转型过程中所面临的六大突出问题，旨在帮助正在实施或者即将实施精益转型的企业少走一些弯路。为了确保研究对象具有一定的代表性，从地域，企业性质，人员规模以及精益开始的时间等4个方面，分别归类了A和B两个模块。A代表采用以企业自主资源推进精益的模式，B代表的是借用外部资源推进精益的模式，如表1所示。

表1

1.2 背景

1.2.1 国内制造业面临越来越大的成本压力，人口红利消失抬升人力成本

前十年间，随着我国经济的高速增长，失业人口开始大幅度减少和劳动力资源开始得到比较充分的利用，我们切实感受到“人口红利”对经济增长的有利影响。2015年劳动力规模由2012年的9.37亿降至9.11亿，这是中国劳动力人口连续四年绝对值下降，这意味着人口红利趋于消失，劳动力成本逐年快速增长。

1.2.2 人民币过去10年快速升值，直接压缩出口企业的利润空间

在出口导向型经济政策下，人民币兑美元汇率在过去10年持续升值，这对出口企业造成了极大的挑战，这意味着在出口销售价格不变的情况下，出口收汇的人民币减少了，而采购成本和销售、日常管理、财务3项费用逐渐增加，其结果是利润空间遭到极度压缩，甚至不少企业出现亏损的局面，如以人为本，建立学习型组织图1所示。

图1

2 制造业精益变革面临的六个关键问题

在最近十多年，世界经济发展速度放缓，许多企业陆续采用精益管理方式帮助提升企业绩效，不过这些企业是否真正感受到了精益变革给企业带来的员工思维和能力的提升，行为方式的转变，或者绩效的改善？有一项研究表明精益推行失败的概率在90～95%。精益推进的从业者们从问题解决的角度来讲更应该问自己一个问题，为什么这么多的企业在付出了极大的努力之后却未能成功实施企业的精益转型？文章结合作者十多年的精益从业经验，以自己所服务的企业为基础，聚焦于重要的几个共同的因素加以详细阐述。

2.1 管理层缺乏有效的承诺

企业精益转型离不开管理者的支持和亲自实践，否则很多改善根本无法推行下去。而很多企业在推进精益变革的过程中，却忽略了这个至关重要的因素，主要表现在以下几个方面：

2.1.1 管理者对精益理论和实践缺乏深刻理解和认同感

无论是自上而下还是自下而上实施精益，都需要企业管理团队在学习实践中对精益的核心理念有深刻的理解和体会，并且将精益改善作为一项重要的中长期战略去实施。B企业在推进前三年，多数中层管理者迫于总经理和外部咨询专家的压力，未能从精益的角度理解为什么要去实施制定的改善行动以及它能给企业带来哪些中长期的影响，从而使得推进行动不断延迟，给企业战略目标的达成造成了负面影响。

2.1.2 管理者未能身体力行，以身作则

很多企业管理者在精益转型过程中过于依赖持续改善团队，被动参与到其中，更有甚者，将持续改善全权委托下属去执行。缺少了管理层的身体力行，要在其他员工中贯彻推广持续改善犹如无本之木。

2.1.3 缺乏战略眼光，过分关注短期利益

精益变革过程中很多企业过分遵循了“不花钱，不增加面积”的原则，错误的以为“节流”都是免费的。任何改善势必需要相应的资源，或者时间，或者人力，抑或是金钱的投入，在没有足够预算的情况下，讨论精益转型变革是没有意义的。

2.2 未采用适合本土企业的精益转型推进策略

2.2.1 未做到“自下而上”和“自上而下”有机融合

自下而上是通过现场员工自主改善倒逼促进整个系统的改革，一般在推行初期，因欠缺成熟的实施体系大多企业会选择自下而上的方式；而自上而下则是从客户的需求端着手，为了使产品以最快的速度最好的质量快速而又稳定通过整个价值链，系统地识别问题并加以改善。在具体实践过程中，需要“两手都要抓两手都要硬”。单纯的追求了自上而下，在后期实施过程中会因为欠缺了一线员工的支持而导致了很多实施方案未能被有效落实，而过多的追求自下而上，则导致很多改善无法紧扣客户需求，使得改善的价值无法延伸到客户端。

2.2.2 未能将“意识转变”和“快速行动”有机融合

A企业在推行精益前3年花了大量的资源培训员工对精益的理解，并寄希望于员工通过理解精益理念之后能够自主自发参与到改善中去，然而立足于中国的本土文化，它的弊端在于未因地制宜，未使管理层看到短期明显的财务效果，导致管理层对精益的感性理解停留在“过于务虚”的层次。B企业在咨询顾问的辅导下，识别了很多改善点，可是员工未接收精益理论的基础培训，对于为什么要推行精益并未充分理解，从而导致了行动浮于表面。所以为了使精益能更接地气，需要推进团队因地制宜，在不同发展阶段采取合适的推进策略，既注重精益思维的培养，又要快速行动见到成效；既要自下而上，又要自上而下，有机融合，不可偏颇。

2.3 将精益纯粹的理解为一种工具

精益思想以“识别和定义客户价值”作为核心出发点，并通过描绘价值流来识别那些不创造价值的活动。同时为了缩短交货期，需让增值的流程不间断快速流动起来，避免造成在制品的停滞和等待；在无法实现流动的节点，通过采用拉动的管理方式来有效管控在制品库存，实现在下工序需要的时候提供合格质量和数量的产品，避免制造过多的库存，从而在不断的改善循环中追求完美。而过度强调消除浪费则在某种程度上忽视了精益思想作为一种管理哲学对“人”及其人的价值的关切，从而导致在精益转型过程中许多管理者将精益单纯的作为一种工具加以导入并使用的现象，甚至导致许多人错误地将精益变革等同于降成本和裁减人员。精益思想五项原则中的“追求完美”，重点在于全员参与到持续改善活动中去，而持续改善的起点则是人的自我改善和价值实现的过程。没有人的价值实现的过程，就不会有真正意义的改善活动。这也是为什么国内很多企业在过去20年间不断学习丰田却鲜有成功的原因之一：过多的单纯模仿精益的工具，而忽视了最重要的因素人的培养和发展。

2.4 未选择正确的变革推进角色

在精益转型的过程中，大部分企业会设置一个独立的部门或者角色去专门负责改善的推进。在实施过程中发现：

2.4.1 推进人员未正确理解精益推进者的角色和职责

精益推进人员作为精益变革的先锋，既能有效培训企业员工，又能快速付诸实践；既需要具备“使改善发生，不达目标不罢休”的毅力和决心，又需要具备敢于挑战当前流程的勇气。多数企业的现况是，很多精益推进者未能充分理解这个角色的要求，欠缺使命感和推动力，简单的将此等同于日常的一份例行性事务，导致了很多改善事项在遇到问题的时候无法顺利推进下去。

2.4.2 推进人员缺乏精益思维和精益理论的专业知识

俗话说，打铁还要自身硬。企业要顺利实现精益转型，需要推进者对精益本身有深刻的理解，具有精益的思维和“细胞”，以及需要良好的专业知识，熟练掌握各种精益工具的应用，并借助工作本身的特点不断拓展知识领域，将持续改善的DNA深深的根植于日常的工作中，从而确保能实时响应企业内部客户的需求。

2.5 未建立长期且有效的适合企业的改善推行体系

企业实施精益转型一般会经历以下几个阶段，如表2所示。

表2

为了培养“全员参与，持续改善”的企业文化，企业需要通过不断的尝试和实践来建立适合自己的改善体系，它的建立可以确保：

（1）改善能够形成清晰的套路或者模式，便于在企业内部沟通，学习，并快速拓展和复制。

（2）不过多依赖个别人（无论顾问还是内部资源），消除因人的变动给改善带来的不可持续性。

（3）同时也是企业精益转型迈向第三阶段的基础和保障。

2.6 未能建立有效的数据收集系统并利用数据

数据是企业最具价值的资产之一，企业的数据质量与业务绩效之间存在着直接联系，高质量的数据可以使公司保持竞争力。在推进精益变革过程中，我们发现以下几个特点：

2.6.1 缺乏必要的准确的数据

数据直观的反映了企业的经营状况。企业的三大流“物料流，信息流和现金流”等需要我们能够用数据客观且准确的描绘，从而为分析提供有力的依据，而缺乏了准确的数据，改善犹如无本之木。

2.6.2 现有的数据收集体系不利于数据分析

很多企业具备了比较完善的数据收集机制，可是数据收集的系统设计没有考虑到后期数据的分析或者整合，一些很关键的需要收集的信息却没有被收集到，从而增加了数据应用的难度。

2.6.3 缺乏将数据转化为信息并进行改善决策的能力

企业运营如果不能把收集的数据转化为信息以便做出正确的决策，那么数据的收集基本上是没有意义的。抓住企业需求，以改善为出发点，建立有针对性的数据收集体系，提高数据的分析能力，将死数据转换为活信息，扩大数据价值、再辅以合理的成本，最终数据的应用自然会为企业和客户带来价值。

3 制造业精益转型的思路探索

通过以上六点关键问题的论述，希望实施精益转型的企业避免文中所谈到的一些常见的问题，少走一些弯路，同时多总结经验并向其他企业学习，相信企业定能在精益转型的过程中走的更加稳健。同时为了帮助企业顺利实施精益转型，结合自身经验给出推进过程中的一些关键要素，供那些即将进行精益转型探索或者已经在实施的企业以参考（注：在实施过程中需要因地制宜做出调整，切不可生搬硬套），如表3所示。

表3

[1]Mike Rother&John Shook.Learning to See.1999，V1.2.

[2]Dan Jones&Jim Womack.Seeing the whole.2003，V1.1.

[3]Art Smalley.Creating Level pull.2004，V1.0.

[4]Mike Rother&Rick Harris.Creating Continuous Flow.2001，V1.0.

F273.1

A

1004-7344（2016）21-0002-02

2016-7-8