谭旭光的“合纵连横”

丁爱波

德国当地时间7月12日，山东重工潍柴动力林德液压德国阿莎芬堡新工厂投产，正在德国访问的省委副书记、省长郭树清出席仪式，并为新工厂揭牌。揭牌仪式结束后，郭树清在山东重工、潍柴动力董事长谭旭光陪同下，参观了林德液压新工厂。

作为全国重工系统的领军人物，多年以来，谭旭光一直试图将潍柴动力打造成一个具有全产业链属性的国际化公司。为了达成这个目的，谭旭光合纵连横，在纵向上，打通全产业链，在横向上，参与一系列的国内外并购：吸收合并湘火炬回归内地再上市，潍柴重机借壳上市，战略重组扬柴动力、嘉川轻型车、扬州亚星客车，主导成立山东重工集团，收购德国凯傲和其旗下林德液压股份……他通过一系列的资本运作和资源整合，让潍柴动力实现了产业结构上的跨越。

双轮驱动

自1998年出任潍坊柴油机厂厂长以来，谭旭光掌舵潍柴的时间已经超过18年。与通常意义上的企业家不同，谭旭光的身份带有更多的官方色彩，他是这家国有企业的掌舵人，潍柴在他的职业生涯中，占据了全部位置。

在业内，谭旭光有一个外号叫“谭大胆”，这一方面意味着他凡事争先，也意味着其在公司战略谋划上有着超常的勇气。从潍柴动力与中国重汽分家开始，外界便认知到了其凌厉的资本运作手段与资源整合能力。在他的谋划下，潍柴从亏损亿元的企业发展成为一家打通全产业链的千亿航母级企业，由此，潍柴也从潍坊走出，成为了一家多元化发展的跨国型企业。

“我认为多元化本身并没有错，其风险在于是否进入了正确的领域以及能否实现对其有效的掌控。潍柴选择了相关多元化，这是我们发展到一定阶段的必然选择，但是我们能不能有效经营好，是对我们最大的挑战。”所谓的“相关多元化”，谭旭光意指同一条产业链上的多元化，而不是硬生生地把内部关联不大的上下游强放在一起。

尽管当下对多元化经营略有诟病，但是在“产品+资本”的强劲驱动下，潍柴掀起了一场场震惊行业的全产业链革命：从2005年吸收合并湘火炬回归内地再上市；潍柴重机借壳上市；再到战略重组扬柴动力、嘉川轻型车、扬州亚星客车，主导成立山东重工集团……而这一系列的资本运作和资源整合，让潍柴成功实现了“3个跨越”。

首先，潍柴从单纯的发动机由配套重型卡车单一市场，向重型卡车、工程机械、客车、船电等多元市场配套的跨越；其次，由以10升、12升为主的单一产品平台向全系列产品平台的跨越；第三，由单一发动机产品向商用车、乘用车、工程机械、船电等多条产业链协同发展的跨越。

潍柴是否应该将产业链扩张到如此宽的地步，在业内还存在争议。“潍柴奉行的不是盲目多元化，而是沿着动力主轴向产业两端延伸。”谭旭光如是说。

在潍柴内部看来，这些年转型的效果很大。“如果没有在21世纪的多次转型，潍柴很可能已淹没在市场的洪流中。”潍柴控股集团党委书记徐宏曾在一次谈话中表示。

海外并购

“双轮驱动”让潍柴在国内获得了巨大成功，但潍柴对资本的探索并不止步于此。

自全球金融危机爆发后，中国企业便拉开了“抄底式”跨国并购的序幕。从2009年至2012年，山东重工潍柴集团先后收购了法国博杜安公司、意大利法拉帝公司、德国凯傲集团及林德液压。这所有的并购都是基于战略转型的需要。

在潍柴走出去的战略中，凯傲集团及林德液压是极其重要的一环。2012年9月3日，潍柴动力以7.38亿欧元收购了德国凯傲集团25%的股份和旗下林德液压公司70%的股份。这创造了迄今为止中国企业在德国的最大并购纪录。

德国凯傲是全球第二大工业叉车制造商，有着齐全的产品线和全球化的布局。不过，潍柴动力首先看中的却是旗下的林德液压。这是一家1904年的高端液压件生产企业。德国人以严谨、专注而著称，这一文化造就了林德液压在全球的最佳技术性能。

据了解，在跨国并购中有一个“七七”定律，即70%的并购案例是失败的，其中70%症结又是出在并购后不同企业间的融合上。中德两国一个崇尚严谨，一个追求变化，几乎是在两个极端，巨大差异却让并购融合、落户中国的过程，一波三折。

“不同国度间财务统计制度、公司治理结构以及企业文化的不同，是跨国并购面临的巨大挑战，这个艰难的磨合过程，不是所有企业都能跨越的。并购靠资本，整合靠能力，后者无疑是更大的难题。”谭旭光坦言。

例如，凯傲集团的公司治理结构，就与潍柴的公司治理有诸多不同，德国是监事会和执行管理层的治理结构，二者分工明确不重合；而中国的执行董事多在董事会和管理层中兼任职务。德国企业的监事会监事不论是来自股东还是工会，均以个人名义来独立判断做出决策，并个人承担法律责任，而不是代表股东履职，这和中国的上市公司有很大不同。

“公司治理不存在唯一的、最佳模式，对海外企业的整合关键是因地制宜、依法治理。凯傲成功上市后，运作非常规范，我们的工作就是选用好职业经理人，做好财务管控，推进战略一致与协同。”总结海外公司的治理经验，谭旭光如是说。

现在看来，潍柴的跨国并购无疑是成功的。2015年，凯傲集团业绩再创历史新高，成为发动机板块之外最重要的利润来源，带来了丰厚的投资回报。法拉帝经过艰难整合逐步摆脱财务危机，回归至制造业企业正常状态，业绩获得大幅提升。林德液压国产化工作展开，“中国成本+欧洲品质”加速落地。博杜安的新的产品也开始在全球销售。

一份数据显示，2015年，在国内行业形势下滑的情况下，潍柴的海外业务全面开花，每100块钱销售收入中，有57块钱来自海外市场，而海外企业的利润贡献更高。

牛人谭大胆

在众多的媒体眼中，谭旭光是一个很有性格的人。远远地看他，脸上却总有着一股傲气，特别是在他仰头的时候，这种傲气就更加明显；近距离接触，除了智慧与乐观之外，谭旭光的性格中似乎还有着一股牛气。也正因为如此，有媒体笑称谭旭光为“牛人”。

尽管谭旭光对“牛人”的称呼不置可否，但谭旭光确实很喜欢牛。

牛具有着天生的拓荒能力以及吃苦耐劳的精神。为此，谭旭光也自诩为“斗牛士”。除了喜欢“西班牙斗牛士”的曲子之外，谭也经常向外提及自己的斗牛情结，并以此激励企业员工奋勇争先的志气。

“他有一个爱好，就是喜欢拉二胡，拉得有模有样，还特别喜欢《骏马奔腾》这个曲目。”有熟悉他的员工这样告诉记者。“谭虽然有点牛气，但却从不吹牛，他所做的计划都是有凭有据，我个人理解，他的这种牛气，其实更说明他做人做事有底气和激情。”

事实也正是如此。

在谭旭光看来，做企业就要有牛气、有激情。只要有这么一股子牛气与激情，就没有干不成的事。

据说，潍柴当年的第一笔工程机械订单，就是谭旭光用这种具有激情的牛脾气拼下来的。当时谭旭光出了车祸，断了三根肋骨，为了谈判，他打着绷带去跟客户谈。而对方完全被他的精神所感动，最终签下了合同。

这种性格，在处理潍柴和重汽的关系上，也得以充分体现。

1983年，在行政力量主导下，潍柴划归到新成立的中国重型汽车工业联营公司麾下；1989年联营公司改组为中国重汽集团；2000年7月，国家分拆亏损严重的重汽集团，陕汽、川汽被独立出去；2001年1月，新的重汽集团成立，潍柴属于中国重汽的全资子公司。

双方第一次正面交锋“祸起发动机”。杭发厂始建于1958年，隶属中国重汽集团。2004年潍柴到香港上市，重汽承诺将杭发厂交其委托经营。2005年2月，潍柴动力向中国重汽支付8000万元定金，要求独家收购杭发厂。重汽反悔，决定收回管理权。当年11月，中国重汽任免杭发厂管理层，否认潍柴的计划。由此，潍柴与重汽矛盾激化。

2005年，潍柴并购湘火炬。这是潍柴规划产业版图的关键之举，但此举遭到重汽阻止。此时重汽已在章丘建厂，双方的合作关系将转化成竞争关系。为成功阻止潍柴的行动，中国重汽内部发文，不允许潍柴去并购湘火炬；后给托管湘火炬的华融资产管理公司发函，认为潍柴不具备并购资格；阻止无效后，重汽最终也参与了湘火炬的并购。

长期以来，重汽对于潍柴的要求是，整个集团一盘棋，从重汽集团的角度来看，这种战略安排也无可厚非，但潍柴敏锐地意识到，潍柴发动机以10万台的产能，只能给重汽一家供货2万台，形成巨大的浪费。另外，现在发动机买方市场已经到来，与中国重汽竞争的其他厂商可能会抵制潍柴的发动机。一心想做大做强的潍柴，不甘心坐在中国重汽这条大船上随波逐流。

许多人用“父子决裂”来形容中国重汽与潍柴之间的关系。但很少有记者从马纯济（中国重汽董事长）那里得到他对谭旭光的看法。谭旭光也对马纯济避而不谈。两个企业家之间究竟是何种关系？潍柴的工作人员说，二者的矛盾并不是谭旭光与马纯济两位企业家的私人恩怨，而是两家企业不同的发展思路所致。2006年3月20日，山东省国资委“裁决”，潍柴与中国重汽正式分家，中国重汽持有潍柴厂的全部产权一次性划归山东省国资委所有。

一系列的超常规的整合、并购动作让谭旭光得到了“谭大胆”的称呼，对此，谭旭光自己说，“谭大胆”最初有贬义味道，后来褒义的倾向更明显。他们不知其背后隐藏着自己无数的艰辛和对市场敏锐的判断。“谭大胆是科学的大胆”。一名前来参观的领导问，一个国有企业老板改革创新的动力来自哪里？他说，企业内部的冲动和外部市场的压力。