寻找第二曲线

文/本刊编辑部

寻找第二曲线

文/本刊编辑部

越来越多的迹象表明，中国经济的转型期正在痛苦地拉长。

根据最新出炉的A股上市公司2016年半年报，作为中国经济中最活跃成分的上市公司已经开始步入整体的低迷期。在刚刚过去的2016年上半年，2910家上市公司累计实现营收14.6万亿元，同比小涨1.62%；累计实现净利润1.38万亿元，同比下跌4.55%。当然，观察A股上市公司总盈利数字的时候，一个必要的常识总是要剔除掉银行业的庞大利润——工商银行在这一期间以超1500亿元的净利雄踞赚钱大户榜首，折合日赚4.1亿元；紧随其后的建设银行和农业银行，上半年净利也都超过了1000亿元。如果再剔除掉其他银行以及保险等盈利大户的话，留给近3000家A股上市公司的净利润总额大概也就在8000亿元左右，平均每家企业不到3亿元的水平。特别要注意的是，其中1143家上市公司期内净利润同比下降，占比高达39%。

产能过剩、出口低迷、消费紧缩……当这一组名词反复出现在你所在公司的行业研究报告中时，事实上也就意味着你正在或者已经错过了英国管理大师查尔斯·汉迪所说的那个拐点了。

从常识来看，更好的解决危机之道从来不是压缩已经处于低迷的既有业务领域，而是寻找具有全新动能的上升领域，也就是查尔斯·汉迪著名的“第二曲线理论”。查尔斯·汉迪把从拐点开始的增长线称为“第二曲线”。任何一条增长曲线都会滑过抛物线的顶点（增长的极限），持续增长的秘密是在第一条曲线消失之前开始一条新的S曲线。在这时，时间、资源和动力都足以使新曲线度过它起初的探索挣扎的过程。然而，这个时点又恰好接近顶峰，公司处于此时点也就是处于黄金时代。公司的领导人很少有远见和勇气在公司高歌猛进的时候偏离已有的成功路径，投入充分的资源来培植一种短期内没有收益的业务。通常的情况是，直到现有的成长曲线明显下滑时，企业的领导人才想到另辟新的成长曲线。尽管此时很可能为时已晚。

《首席财务官》通过对不同行业、不同生命周期的企业进行深入研究和观察，力图通过理论+实践的分析模式，来和广大CFO一同探讨如何寻找经济转型拐点中的第二曲线，以推动更多本土企业重新回到增长通道之中。

某种程度而言，查尔斯·汉迪的“第二曲线理论”带有相当的中国道家文化色彩。在查尔斯·汉迪看来，成功的悖论和曲线逻辑是困扰一家优秀公司保持基业长青的最大挑战：使你达到现在位置的东西不会使你永远保持现在的位置，如果你过度相信和依恋导致你成功的逻辑，那么成功的逻辑必然会把你带向失败或平庸。持续地按一种路径“追求卓越”的曲线，恰恰是一条“追求平庸”的曲线。“你可能想从一件好事中得到太多，那么曲线逻辑就开始了。”显然。这和“福兮祸之所伏”、“月盈则亏”的中国道家智慧有着异曲同工之妙。

不过，尽管管理学家可以在思想上给予工商业界极大的启发，但企业的实践往往又会突破某些思想的边界。比如，查尔斯·汉迪在阐述他的“第二曲线理论”时警告道：“当你知道你该走向何处时，你往往已经没有机会走了。”而我们观察华为在手机领域的突破，便可以得出完全相反的逻辑。这说明高绩效的执行之道在实现“第二曲线”时往往自带超强的纠错模式，这也许是众多着手明显慢了一拍的中国企业寻找自己的第二曲线时的唯一机会。

接下来我们尝试着梳理一些当下比较典型的寻找第二曲线的几种模式。

从B到C模式

这也是当下颇为流行的转型方式，即从原本不接触终端消费者的工业级产品级服务，转而面向终端消费者。这其中最明显的催化剂是当前处于“喜大普奔”状态下的大数据、云计算、移动互联网和人工智能等IT技术红利的巨量释放。这方面的典型案例是华为，本文后面所附的大唐电信案例也有这一模式的雏形。

按理说，华为所处的市场高度全球化的电信行业，一直就是纯正的B2B行业。这一行业的壁垒之高，足以使得处于领头羊地位的公司有相当大的战略回旋空间，以跨越不同的产业景气周期。以吃瓜群众心目中早已日薄西山的爱立信为例，尽管其手机终端早已成为明日黄花，但其仍然生命力旺盛的运营商业务竞争力之强，纵使在华为数年前整体收入规模超过爱立信的情况下，时任华为轮值首席执行官徐直军仍然坦承，“外界评价说华为超越爱立信成为第一，我们内部不认可这句话。苹果和萝卜不能一起比。”在徐直军看来，爱立信业务更加单一，从运营商业务来讲，华为还处于第二的位置。相关资料显示，爱立信仅每年的专利收入就高达10亿美元。

在这一背景下，华为手机的大放异彩颇有些出乎意料。

任正非曾在某场合透露：“当年我们没想过做手机，我们是被逼迫上马的，因为我们的3G系统卖不出去，没有配套手机，要去买终端，买不到，才被逼上马的。”

的确，华为的手机业务一开始甚至都没有成为行业“搅局者”的机会。最初华为是采用贴牌方式做手机，即给全球的运营商贴牌供货。虽然2007年华为手机发货量达到2000万台，2008年成为CDMA定制手机全球第三大供应商，2009年发货超过3000万台。但采用不做品牌、与运营商合作的模式，华为手机利润薄如白纸，也使得华为的整个终端部门也慢慢被边缘化，人才也流失了不少。

直到，2010年12月3日，任正非组织召开了一次高级座谈会，徐直军、郭平、陶景文、邓飚、万飚、余承东等参加。在这次会议上，任正非对终端业务重新进行了定位，这场会议也因此被称为华为终端的“遵义会议”。

如今，华为已经贵为全球第三大智能手机厂商。据Gartner数据显示，目前华为的全球市场份额为8.9%，尽管和全球第一的三星22.3%和第二的苹果12.9%的差距仍然很大，但华为消费者业务部门CEO余承东公开表示，华为争取在2018年成为全球第二大智能手机厂商。

无论是从现实的业绩指标，还是其所聚拢的庞大C端人气蕴藏的商业价值而言，华为绘制的第二曲线堪称精彩至极。

从卖钻头到“卖孔”模式

美国营销大师菲利普·科特勒曾在其名著《营销管理》中对产品进行了抽丝剥茧般地解析，并最终给出——“顾客购买的不是钻头，而是墙上的洞”——这样石破天惊的洞见。而据此衍生出的第二种发现第二曲线的模式就是从卖钻头转向“卖孔”，即从产品思维向服务思维跃迁。在这方面的一个出色案例当属新锐地产商花样年旗下的物业公司彩生活的全新玩法。本文所附第二个案例中圣集团也开始了向“卖孔”方面的尝试。

作为目前国内最当红的物业公司，今年8月1日，花样年控股集团有限公司和彩生活服务集团有限公司发布联合公告，正式宣布收购6000万平方米万达物业。根据，彩生活2015年年报数据显示，截至2015年年末，彩生活在管物业面积规模达到3.221亿平方米，进驻国内165个城市以及新加坡，在管项目数量达到2001个，覆盖人口超过1000万。收购万达物业之后，彩生活的物业管理面积至少达到3.8万亿平方米。而半年前花样年控股董事局潘军曾在业绩发布会上披露，2016年彩生活将继续保持新增1亿平方米的速度扩张，年末总量达到4.2亿平方米。

从“土地一拍，黄金万两”的开发商变身物业公司的滋味如何？我们来看看彩生活的业绩便知，2011年其收入是1.47亿元，2014年是3.89亿元，2011年的毛利是0.69亿元，2014年是3.1亿元，2011年和2014年的每股盈利分别为0.92元和16.66元。从利润率的角度来看，2013年，全国物业管理企业的净利润率约为5.6%，很多物业企业面临亏损或者倒闭。而彩生活在2011～2013年的毛利率分别为47.2%、47.9%和61.6%。2015年彩生活全年总收入由2014年的3.893亿元增加至2015年的8.276亿元，同比增加112.6%。调整后利润由2.175亿元增长至3.277亿元，同比增加50.7%。从这一组数字上看，彩生活应该已经进入了高速发展期。

在强行变道模式中，企业家精神在其中起着决定性的作用，因此这种模式并不适合全民所有制企业的"国情".

事实上，随着中国经济在产业结构、人口结构等领域所发生的深刻变化，服务业将迎来发展的黄金周期，更多的制造业应该把握良机，积极实现将卖钻头变为“卖孔”的战略跃迁。

强行变道模式

当然，并不是所有的行业都能在人类社会的进步中一直会兴旺发达。技术的进步，生活方式的改变，以及替代品的出现等等，都随时威胁着现有行业的生存与发展。一旦行业整体大势出现不可逆的衰微，不可避免地会迫使行业领先者进行强行变道式的战略调整。这种强行变道有时候会有一定的行业关联属性，但更多的时候则是向全新的领域进行“强行军”。这方面比较著名的例子是诺基亚。成立于1865年诺基亚，最初只是个造纸公司，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域跨界发展，最后在手机制造领域大放异彩。本文后面附文案例中的平潭发展也正在进行这方面的尝试。

经过一系列的变迁，1967年，主业分别为造纸、橡胶和电缆的三大工厂合并为诺基亚集团。自此，诺基亚组建成了为芬兰人提供包括纸尿布、高统皮套靴、轮胎、电话电缆等多元化产品的集团公司。进入1980年代，随着世界电子时代的到来，诺基亚集团开始大量投资电信，并借助国情优势把简陋的步话机发展成了一种成熟的移动通讯系统。然而在当时如日中天的摩托罗拉压制之下，诺基亚的市场空间非常狭小，一度在困境之中步履维艰。1988年冬天，时任诺基亚总裁的凯雷莫在市场的巨大压力之下饮弹自尽。1991年，诺基亚在爱立信的不屑之中并购失败。1992年，诺基亚手机分部负责人、42岁的约玛·奥利拉临危受命，担起诺基亚集团CEO的重任。1985年加盟诺基亚的奥利拉曾担任过CFO之职，并于1994年在香港董事会上成功说服了股东，把诺基亚的所有传统产业卖掉，专攻通信。这一赌博式的冒险，最终使得诺基亚在短短的10年间，从一个名不经传的“小公司”成功转型成为全球头号手机制造商。

尽管如今的诺基亚风光不再，但其当年果断转型的案例仍然使得中国企业深入学习。在这一模式中，孤注一掷的决心和全力以赴的投入很可能是成功走出“第二曲线”的关键所在。比如，同样是当年斥资巨大的跨界转型，首钢向芯片领域的进军则以损失15亿元的惨败告终。而原本按照高喊“首钢未来不姓钢”的规划，到2010年，首钢高新技术产业销售收入将达到集团总销售收入的50%以上，届时首钢将完成战略性结构调整的任务，即出现新的科技型主业，换句话说，首钢将由一家钢铁产业公司的转变成为以半导体为主的新型集团公司。

在对上述两个结局迥异的强行变道模式的案例分析中，有一个至关重要的因素值得大家高度警惕，那就是企业家精神在其中所起的决定性作用。而恰恰在国企之中，企业家精神是最稀缺的资源。日前，已经卸任中石化董事长的傅成玉又发出惊人之语，“按现有的体制机制，国企培养不出企业家，它培养出来的是官员。但如果企业不由企业家来带领，这个企业是不可能有可持续竞争能力的。”