中国煤炭科工集团企业文化建设实践分析

方奕

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2016）07-000-02

摘 要 中国煤炭科工集团短短几年实现科研院所快速转型升级的跨越式发展，这与企业文化建设奠定的良好根基密不可分。本文详细阐释了中国煤科企业文化建设实践的路径和特点，以及积极推动企业文化建设总体规划落地的成效，为中央企业推进集团文化建设提供参考。

关键词 中国煤科 企业文化 建设实践

著名管理学家彼得斯和沃特曼强调：“在经营得最成功的公司里，居第一位的并不是严格的规章制度或利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是企业文化。”中国煤炭科工集团有限公司（简称“中国煤科”）是由我国煤炭设计和科研两支国家队强强组合而成的中央企业，集聚了科技、人才、产业、品牌等诸多优势，继承了积淀近六十年的深厚文化基因，短短几年就实现了科研院所快速转型升级的跨越式发展，这与企业文化建设奠定的良好根基密不可分。中国煤科企业文化建设依据科研重组型企业的特点，坚持与企业中心工作、管理提升相结合，搭框架、夯基础、抓重点，积极推动集团文化建设总体规划落地，切实加强集团文化建设，弘扬中国煤科优秀文化，使企业文化建设迈上了新台阶。

一、落实规划，循序渐进，着力推动企业文化落地

（一）编制总体规划，积极谋划集团文化建设顶层设计

经广泛调研与意见征集，中国煤科先后制定了《关于加强中国煤炭科工集团有限公司企业文化建设若干意见》和《中国煤炭科工集团有限公司集团文化建设总体规划》，这是企业文化建设两个关键指导性文件，奠定了集团文化建设顶层设计的基础。总体规划明确了中国煤科的使命、愿景、核心理念、战略目标等企业文化理念，确立了企业文化建设的总体目标、主要任务、保障措施及工作要求等。中国煤科一直以总体规划为纲，有序推进企业文化体系构建和各项工作开展，有层次、有步骤地予以贯彻实施。

（二）明晰建设思路，建立整体推进的企业文化工作体系

组织领导上，中国煤科建立了董事会主导、党委协调推进、经理层组织实施，职能部门分工落实的企业文化建设组织领导模式，形成职责明确、各司其职、相互促进、系统联动、全员参与、整体推进的工作体系，为集团文化建设提供了强有力的组织保障。同时，将文化融合上升到企业发展战略高度加以推进，将企业文化建设纳入“三重一大”决策事项范围，全面提升集团文化建设的重要性。

（三）推进“六统一”建设，切实增强集团文化的统领性

为打造企业精神合力，促进集团文化融合，中国煤科精心规范并不断建设视觉识别体系，大力宣贯并持续完善企业文化理念体系，使“六统一”建设成效逐步显现。发布集团公司正式标识，颁布VIS手册第一、二版，对VI系统的使用进行明确规范，为统一集团品牌形象筑牢基础。开展先进精神征集活动，编成《企业文化专刊》全集团发行，进一步统一思想、弘扬精神、振奋士气。召开集团文化建设推进会和专题文化培训，交流经验，达成共识。

二、抓住关键，找准载体，丰富企业文化建设路径

（一）建设“1片1墙1室1家2册”，逐步夯实企业文化基础

每年制定集团文化建设工作要点，加强企业文化工作指导，要求各子企业重宣传、建体系、编规划、夯基础、统形象、搞活动，逐步推进“1片（企业宣传片）1墙（文化墙）1室（荣誉展室）1家（职工之家）2册（企业文化手册和员工手册）”文化基础建设。开展各子企业宣传片评比活动，加强企业标识的推广应用。

（二）开展企业文化主题活动，营造团结向上的环境氛围

中国煤科以企业文化活动为有效抓手，深化企业文化理念，选树基层先进典型，努力营造“团结、务实、高效、奋进”的企业环境氛围。开展“我心中的中国煤炭科工”征文活动，为畅想集团美好前景、展现企业优秀风貌营造氛围。开展“感动员工、感动客户”故事征集活动，通过宣传基层的普通人和事，引导形成“多看身边人优点，发现身边事亮点”的良好习惯。开展“践行核心价值观 做最美煤科人”岗位实践、“弘扬最美煤科精神”主题宣传、集团十大“最美煤科人”评选系列活动，评出集团十大“最美煤科人”。

（三）实施集团文化建设“三大工程”，继续巩固企业文化成果

近两年重点开展“育精神 聚人心 促发展”集团文化建设主题活动，通过实施集团文化建设“三大工程”，号召员工踏实敬业，奉献企业，不断提升集团战斗力、凝聚力和向心力，让中国煤科优秀文化内化于心，外化于行，为建成世界一流的煤炭科技产业集团提供强大的精神动力。这三大工程，一是深入推进“集团文化建设总体规划落地工程”，继续加强“六统一”，完善文化基础建设，使广大员工自觉认同集团文化，形成上下同心、共促发展的态势，不断推进总体规划落地。二是积极推动“企业文化建设主题活动创新工程”，包括组织“煤科文化大家谈”主题研讨活动、“弘扬最美煤科精神”主题宣传活动、“煤科文化在我身边”主题征文活动，坚定与企业同甘共苦的决心。三是组织实施“分支文化建设示范单位选-帮-带工程”，从集团层面搭建沟通联络、协助帮扶的平台，总部各部门对口帮扶子企业建设分支文化，加大分支文化建设力度。

三、提高认识，加强建设，促进文化与管理有效融合

（一）企业文化属性决定文化与管理融合的重要性

企业文化具有文化和管理双重属性，文化与管理相融合是企业文化建设的根本途径，文化引领下的管理才符合现代企业管理要义。推动企业文化落地，关键要将文化与管理深度融合，将“文化就是管理”的思想落实到各项具体工作环节中。实际上，企业文化建设不是给业务管理添麻烦，文化与管理之间其实是相互促进的包容关系。要重视企业文化脉络与企业管理方式的一致性，将企业文化建设真正落实到企业日常业务管理中，形成深层的凝聚力和高效的执行力；要时刻绷着文化建设这根弦，有意识地将文化建设与管理理念、计划制定、日常工作紧密结合，使企业管理更加有的放矢，文化建设真正落到实处。

（二）持续推动分支文化建设，构建分支文化体系

为促进文化与管理的有效融合，中国煤科持续推动分支文化建设，包括人本文化、创新文化、制度文化、品牌文化、质量文化、安全文化、和谐文化和廉洁文化，分别归口于总部各部门。为充分发挥企业文化的管理效能，集团每年召开分支文化建设推进会，了解总部各部门分支文化建设情况，部署年度重点工作。各部门围绕中心，搭建平台，紧扣管理主线，开展了一系列建设工作，集团分支文化渐成体系。

（三）组织落实“分支文化建设示范单位选-帮-带工程”

组织实施“分支文化建设示范单位选-帮-带工程”，即总部各部门通过广泛调研，选取一家子企业，将各自归口管理的分支文化与企业分支文化建设合理对接，研究制定方案，通过选树-帮扶-带动的方式，促进总部各部门与各子企业分支文化建设的协调发展，促进分支文化建设与企业管理的深层融合。各部门通过总结帮扶措施和活动成效，并进行经验推广，纵深推进分支文化建设。

参考文献：

[1] 托马斯·彼得斯，小罗伯特·沃特曼.成功之路——美国最佳管理企业的经验[M].中国对外翻译出版公司，1985.