集团公司财务管理常见的问题及解决措施

金艳

摘 要 本文首先阐述了集团公司在财务管理中常见的问题，然后分析了产生问题的主、客观原因，最后提出了解决措施，从而提高集团公司的财务管理水平，促进企业发展。

关键词 集团公司 财务管理 财务战略 资金统筹 内控执行

随着我国经济环境的日益复杂，很多传统企业都经历过“酷暑寒冬”，“抱团取暖”、多元化经营成为越来越多企业的选择，集团公司应运而生。集团公司经营规模、经营者经营理念及内外部环境的影响，使集团公司的管理存在不少问题。本文试从财务管理角度阐述集团公司财务管理中常见的突出问题，并探讨可行的解决措施，以促进集团公司的健康发展。

一、集团公司在财务管理中常见的几个问题

（一）融资不及时，贷款阻碍多，资金成本高，造成整个集团资金链总是“捉襟见肘”

在我们周围，时常听说哪个老板又“跑路”了，哪个老板又跳楼了，深究其根，大多都和资金链断裂无法持续经营有着千丝万缕的联系。在集团公司内部，有的项目回款快，有些资金回收周期长。随着经营规模扩大，单靠经营资金的结余，就越难适应集团公司的发展。融资不及时，项目得不到有效拓展，贷款阻碍多；资金成本越高，企业负担越重，易出现经营不佳的局面，产生恶性循环，从而导致企业倒闭。

（二）内控不规范，监管无力，经营漏洞大

对内，从投资购买原材料到生产产品再到销售完成收回货款；对外，从投资到收回投资资金及预期利润，没有建立一整套完善规范的流程。工作不能环环相扣、层层把关、审核监督，资金流、物流不能全面准确反映集团公司的运行情况，缺乏有效的监督，导致经营漏洞大，企业处于放任自流的散沙状态。

（三）会计核算不能准确还原企业真实经营状况，会计信息质量不可靠

核算和监督是会计的两大基本职能。作为多元化经营的集团公司，所涉行业较多，核算管理难度大，如果数据汇总不真实、财务分析不准确、财务管理不能发挥核算和监督的职能、不能反映和还原企业的真实经营状况，易导致企业决策失误，丧失市场先机。

（四）会计人员业务技能不高，管理资金能力不强

社会在发展，企业规模在扩大，经济业务日益复杂，会计人员不能及时更新知识结构，掌握现代企业财务管理知识，应用现代财务管理软件，墨守成规、安于现状，无法适应集团公司财务管理发展需要。

二、产生上述问题的主客观原因

（一）我国经济环境日益复杂，企业应对准备不足

在互联网日新月异发展的今天，传统经营面临极大挑战。如若企业故步自封、不求创新，应对经济环境的能力弱，必然会影响到未来的发展。

（二）领导者经营理念模糊，战略目标不明确，盲目扩张风险大

现代企业的很多“领头羊”，是80年代改革开放的受益者，他们文化层次不高、有创业激情、胆子大，以能赚到钱为目的，但经营理念模糊，看到什么行业赚钱就盲目跟风。很多企业集团都是这种盲目扩张的产物，对企业实力了解不足，很难在瞬息万变的市场中站稳脚跟。

（三）企业内控制度人浮于事，执行监督力度不强

前不久，网上说某某公司的出纳仅凭QQ上董事长的一条短信通知，就给骗子汇出了四十多万元。试想，若有严格审批制度和流程，企业怎么会白白遭受这样的损失？没有内控制度和严格有效的执行，内控就是一句口号，资金流失、税务风险、财物遗失等各种隐患会随时吞掉你企业的利润，甚至有可能是资本！

（四）会计人员专业素养不高，企业培训力度不够，后续发展力受阻

一般企业，承担会计核算和监督任务的会计人员大多是刚出校门没几年的职场新人。他们经验不足，企业又没有好的培训制度和工作流程引导，无法将会计核算和会计监督有效结合，难以顺应企业集团财务管理发展的需要。

三、解决措施及建议

企业的财务能力主要涉及两个方面：一是筹资的能力；二是使用和管理所筹资金的能力。建立以财务战略为核心、以内控建设为保障、以人才培养为重点、以资金运营为主线的集团财务管理框架，是大力提高和促进财务能力的不二法则。

（一）加强财务战略选择，随时进行动态调整

财务战略是企业战略的子系统，它的目标是通过资本的配置与使用实现企业价值最大化。财务战略的选择必须考虑企业不同发展阶段的经营风险，并随着企业环境的变化及时调整。如在经营风险较大时，调整债资比例，以保持相对较低的负债率，降低财务风险等。

（二）健全集团财务管理内控制度，加大执行力度，杜绝资金、财物风险

应制定适合本集团公司内部财务管理的办法、财务会计制度、纳税办法、核算办法、各项费用指标，并在执行过程中及时修订；完善采购审批流程、付款流程、生产领料流程、销售出库流程、收款流程、费用报销流程、退款流程等操作流程，为内控制度的实施提供支持；加强单证管理，推行责任签名，将层层把关落到实处。资金的使用及各类资产损失，必须经过健全的审批手续，由子公司提出处理意见，报集团总部统一处理，从源头控制资金、财务风险。

（三）集团对其子公司的财务管理，要以资本为核心，以资金运营效率为考核要点

集团及其子公司的财务管理都必须坚持以资本运营为核心。企业集团外部融资，一律统一规划，要充分考虑付现成本和非付现成本因素，合理确定企业集团外部融资总量；精确计算各种资金成本，坚持融资低成本、规划结构最优化、融资时机最佳、风险可控原则，不断拓宽融资渠道，对融资进行合理配置；集团公司的筹资、集资、融资和集团内部自有资金的分配应由公司决策层根据需要统一调度使用，建立集团资金池，子公司正常的生产经营活动所需要的周转资金应由各子公司负责管理，保持内部融资与外部融资的良性互动。

（四）建立集团财务部门，负责管理各子公司会计人员的业务培训、业绩考核、工作变动以及子公司财务主要负责人的任免等事项

集团公司的财务人员应集中管理，定期开展岗位培训，不断加强职业理论水平，特别是加强对新法律法规的学习，做到及时宣传、及时落实、及时运用；加强业绩考核，强化时间节点，开展月度考评，奖优惩劣和绩效工资挂钩，加强对各子公司财务主要负责人的业绩考核；定期轮岗，充分发挥会计行业“传、帮、带”的作用，全面提升会计人员的职业素养。

综上所述，在集团公司已然成为现代工商企业发展的必然归宿的形势下，集团公司的财务能力往往决定着企业的生命力。只要我们从加强财务战略建设、提升内控质量、强化财务管理、提升会计人员素养上下功夫，集团财务管理依然可以做到有条不紊，既提升财务管理能力，又推动企业的健康有序发展。

（作者单位为湛江市规划勘测设计院）

参考文献

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