CW集团财务战略分析

徐思南

摘 要：财务理论是通过提供一个系统的分析框架，来解释企业实际财务活动的理论体系。在旧有财务理论不能对现代企业发展和环境变化提供相应帮助和支持的情况下，以财务战略管理为导向的全新财务管理理论成为趋势。当前环境下对于以经营和发展战略为核心的企业战略研究框架，如何有效的引入财务战略；将财务战略矩阵应用到企业战略管理中区，为企业长久发展保驾护航，成为必要的研究方向。

关键词：战略管理；财务战略；财务战略矩阵

一、引言

通过对CW集团财务战略现状的深入分析与研究，进一步加深对企业财务战略的理解，探讨其研究的发展方向及在我国的应用，拓展财务战略管理新领域，从而为指导企业实践提供理论上的帮助。同时为更多企业制定和选择财务战略提供一些指导性的建议，并为其财务管理政策的不断改善和可持续发展的有效推进提供一定的参考价值和意义，为使现代企业走向市场、赢得竞争及长远发展奠定坚实的基础。

二、案例分析

（一）财务战略战略矩阵综述

加布里埃尔·哈瓦维尼和克劳德·维埃里在《经理人员财务管理—创造过程》中把价值创造（投资资本回报率ROIC-资金成本率WACC ）和现金余缺（销售增长率Gsale-可持续增长率SGR ）用一个矩阵联系起来，该矩阵被称为财务战略矩阵，是一种常用的作为制定和评价战略的分析工具。

据此建立的矩阵有四个象限：

第Ⅰ象限，ROIC-WACC>O，Gsale>SGR，属于创造增值型现金短缺业务；

第Ⅱ象限，ROIC-WACC>0，Gsale

第Ⅲ象限，ROIC-WACC<0，Gsale

第Ⅳ象限，ROIC-WACC<0，Gsale>SGR，属于价值减损型现金短缺业务。

指标的选取与计算：

1、投资资本回报率（ROIC）的计算：

ROIC=息税前利润（EBIT）×（1-所得税税率）/投入资本=EBIT×（1-所得税税率）/（有息负债+股东权益） （I）

2、资金成本率（WACC）的计算：

WACC=债务资本成本率×债务资本比例×（1-所得税税率）+股本资本成本率×股本成本比例 （Ⅱ）

（1）债务资本成本率，CW集团的负债绝大部分是银行贷款，可以直接采用中国人民银行公布的一年期和五年期贷款利率，根据公司短期和长期债务比率计算。（2）股本资本成本率。可采用股利增长模型对股本资本成本率进行估算。

K=每股股利/每股市价+股利增长率 （Ⅲ）

3、销售增长率（Gsale）的计算：

销售增长率：（当年营业收入-上年营业收入）/上年营业收入（Ⅳ）

4、可持续增长率（SGR）的计算：采用经济学家罗伯特·C·希金斯（Robert.C.Higins）教授的可持续增长模型进行可持续增长率的计算：

可持续增长率=销售利润率×资产周转率×（期末资产/期初权益）×留存收益率

=净利润/销售收入×销售收入/总资产×总资产/期初权益×留存收益/利润

=留存收益/期初权益（Ⅴ）

（二）CW集团财务战略矩阵建立

根据CW集团2012至2015年度的财务报表数据，运用公式Ⅰ—公式Ⅴ，计算出ROIC、WACC、Gsale、SGR等数据，如表1所示：

价值创造模型中可见，回报率数值与股东创造的价值成正比。2012-2014年表现出不能为股东创造显性的价值，2015年开始为股东创造价值。

现金余缺模型中反映出，增长率数值与剩余现金成反比。从图中可以看出CW集团现金余缺模型表现为逐年增加。2012年表现出现金短缺，2013年之后全部为现金剩余。从资源利用率角度建议充分的利用价值创造所产生的现金剩余加速收入的增长。

根据表4的数据，制作出CW集团近四年来的财务战略矩阵图，如图4所示。

2012年：表现出减值型现金短缺业务，处于第四象限。高收入原因：2012年初，CW集团在家电企业中率先启动了高端品牌战略，在中国大陆市场推出新产品，得到消费者的青睐，使得2012年销售收入翻倍增长。高支出原因：CW集团也面临欧洲经济危机的挑战，改进了企业战略，推出全球首款具有健康管理系统的云电视，迎合企业战略CW集团在2012年加大了技术投入和厂房设施投入。

2013年、2014年：这两年建立洗衣机生产线、自主研发云电视“天赐”操作系统、推出高端品类GLED新品，从2012年转型开始2013、2014两年完成了完美的过度。同时，为了迎合市场对高端产品的市场要求，令市场成本持续增加。迫于开拓海外市场的占有率，产品周期更新速度快，致使整体毛利率较去年同期212%跌至196%。集团的发展要正视转型期的企业所应付出的代价。

2015年：此时CW集团转型基本成功，集团财务状况趋于稳定。可以采取利用剩余的现金寻找投资机会，提高企业集团的盈利能力，为股东创造更高的价值。同时，本年度，CW集团财务公司正式运营，实现金融结合，支援企业发展，提高了资金使用效果及拓宽融资渠道和平台。

根据对CW集团2012-2015年财务战略的分析，为了迎合企业战略的实施，CW集团在较长期限内迅速扩大投资规模，大部分保留利润，大量的筹措外部资本。用夯实的财力资本支撑集团“国际化，互联网化，多元化，智能化”四大战略的发展。

二、结论

当前企业战略研究环境下理论因为其关注的重点忽略了企业最重要的内因——财务战略而导致整理战略管理与企业现实产生了脱节。使得企业在尝试以核心竞争力为主导的追求持续发展的战略在设定之初就有所偏颇。如何有效的在现有的外部市场环境和企业内部环境下，有效的引入合适的企业财务战略，将企业战略从财务角度健全、完善，从内部打下坚实而可靠谱的发展基础，从而面对来全新市场环境下来自各方的挑战，是当前企业战略制定的核心环节。

财务战略能够帮助企业在选择或指定财务战略时做出科学的选择；能够帮助企业以持续健康发展为目的进行财务资源科学配置；有效的进行资金管理从而获得最大化的可持续盈利；通过发挥企业的财务优势，使得企业在财务方面获取更强的竞争能力；帮助企业通过获取更强的竞争优势，更强的核心竞争力，从而达到长远发展企业愿景。（作者单位：哈尔滨商业大学研究生学院）

参考文献：

[1] 罗福凯、王雪梅.企业生命周期界定及财务战略选择.财会通讯（学术版）.2006.1

[2] 张晓会.基于财务战略矩阵的财务战略选择.财会论坛.2013.8

[3] 孙艳.使用财务分析对掌控企业经营状况影响的研究[J].国际商务财会.2012