2007年以来日本便利店零售产业规模扩张趋势研究

陈三林+付铁山

中图分类号：F279 文献标识码：A

内容摘要：2007年以来，日本便利店零售业在经济不景气、消费低迷的不利条件下，门店规模与销售规模持续大幅增长，规模扩张势头强劲。分析发现，其主要扩张路径有：采取资本联合与企业购并，创新店铺开发组织管理制度，实行业态版本多元化，扩大店铺选址区域，实施网店与实体店融合发展的全渠道销售战略。日本便利店零售产业的规模扩张经验对我国具有借鉴意义。

关键词：零售产业 便利店 规模扩张 日本

2007年以来，受美国次贷危机和雷曼冲击的影响，日本消费市场持续低迷，百货店和综合大型超市等传统零售业态纷纷陷入经营困境。而以便利店为代表的新型零售业态逆市成长，经营规模不断扩大，目前门店数已超过5万家，年销售额突破10兆日元，成为所有零售业态中唯一保持连续增长的业态。分析日本便利店零售产业的规模扩张态势，总结其规模扩张经验，可以为我国连锁便利店的规模化发展提供借鉴。

日本便利店零售产业规模扩张的总体态势

如表1、表2所示，日本便利店零售产业规模扩张呈现出以下态势：首先，规模总量显著增长。2015年门店总数和总销售额分别达到55992家和10.42兆日元，较2007年分别增长26.2%和40.8%。其次，产业集中度大幅提高。2015年四大企业门店数占比和销售额占比分别达到84.7%和84.6%，比2007年分别提高8.9个百分点和5.5个百分点。最后，四大企业的经营规模均有一定扩大，其中“全家”的扩大速度最快。与2007年相比，2015年“7-11日本”（以下简称“7-11”）、“罗森”和“circle k sunkus”（以下简称“CKS“）的连锁门店数分别增长49.0%、3.3%和0.3%，而全家增幅高达62.4%。

日本便利店零售产业规模扩张的路径

（一）实行资本联合与企业并购

资本联合与企业并购是市场经济条件下企业最快捷的规模扩张方式。资本联合是指为迅速形成规模更大的联合资本，若干单个资本依契约规定，以股份形式进行的联合。企业并购是指购买企业通过重新配置资产，实现资产从小规模或无规模到大规模，从而提高规模经济效应。

进入2007年后，日本便利店业的资本联合与并购案此起彼伏，初期是围绕争夺三大都市圈市场而展开的。这是因为，虽然日本全国人口在减少，但以首都圈为首的三大都市圈的人口在持续增加。2008年罗森对生鲜便利店“shop99”实施股份公开收购，2009年又收购了行业排名第七、在东京都内集中了一半店铺的“am/pm”。收购am/pm后，罗森在东京都的店铺数超过“7-11”居第一位。近两年来，日本便利店业再掀并购重组风潮，其重点是大型企业通过与三大都市圈以外的地方中小型连锁企业合并，在强化区域竞争力的同时，进一步巩固和扩大自身的规模优势。2015年3月，全家宣布2016年与旗下运营日本第四大便利店品牌“cks”的UNY集团合并；9月，罗森表示与以中国地区（日本的一个地区名）为势力范围的连锁便利店“poplar”联合；11月，罗森取得连锁便利店“3F”普通股份发行总数的5%，成为其最大的普通股东；12月，全家收购了中型连锁便利店“COCO商店”。据此，全家的年销售规模将超过排名第二的罗森，店铺规模有望超过“7-11”跃居首位，既有的“四大天王”格局将为“三足鼎立”所取代。

通过资本合作与企业并购重组，日本便利店产业加速了自然淘汰进程，使得缺乏技术优势和竞争力的区域连锁企业被迫加入全国连锁企业，优化了行业竞争结构，规模企业在销售与物流管理等方面的技术优势得到进一步发挥，核心竞争力进一步增强。

（二）创新店铺开发组织管理机制

为了在新一轮店铺规模竞争中取胜，日本各便利店企业开始调整既有店铺开发组织管理机制，并出台了一系列新举措。全家就采取了以下措施：第一，设立严格的开店审查基准。其中包括日销售额要达到45万日元以上，房租水平与日销售额成比例，3年内能收回开店投资，卖场面积达到150m2（原来为120m2）等；开发部门和人员要严格掌握标准，对不符合标准的物件，要暂缓开店或重新研究店铺形态，以确保新店能确实提高销售收益。第二，变开店审批管理上的集权制为分权制。以往各地区工作人员发现好的店址时，必须先向总部报告，总部讨论后再派人抽时间到地区逐一考察，地区自身没有决策权，开店速度很慢。为此，自2013年始，全家将传统的区域制组织改为开发总部所属的“地区开发统括部”、营业总部所属的“地区营业统括部”，并最大限度地向“地区开发统括部”委让权限，以提高开店速度和质量。另外，还增加了店铺开发人力，将人年均新开店数指标从3.7家提高到5.1家。统计显示，2013年度全家实现新开店1335家，为史上最多。第三，实行以多店经营的加盟商为对象的奖励制度。即对经营5家以上的加盟者，根据契约类型分别给予相当于营业总利润的3%-10%不等的奖励，且提供包括加盟店人才培养和运营在内的全面援助。到2014年2月，全家多店经营的店铺数占比已从2010年2月的46%升至65%。多店经营对加盟商来说，具有分散经营风险、提高经营效率等优点，对企业来说，则具有能一体化经营邻近加盟店铺、扩大当地市场占有率等好处。全家表示，今后会进一步强化促进加盟者多店铺经营的支援制度。

（三）扩大选址范围

依据店址所处环境的特征，日本经济产业省将便利店选址区细分为商业集聚区、住宅地区、办公街地区、工业地区和其他地区。近年来，由于商业集聚区、住宅地区等传统选址区域内店铺趋于饱和，便利店企业不得不到以前从未涉足的如大学、医院、政府机关大楼、高速路服务区等特定区域，即在选址分类中的“其他地区”寻找新的开店资源。这些特殊店址的魅力在于，竞争者很难在同一地点开店，一旦开店销售额就会稳定。数据显示，2007年在“其他地区”开设的日本便利店，比2002年度增加了1169家，增幅达14.4%。另据日经流通新闻MJ“2008年度便利店调查”，当问及“今后会增加何种形态的店铺”时，40%的企业表示要开“医院、大学等公共设施内店铺”和“商业设施与旅馆内店铺”，36.7%的企业回答要开“火车站内店铺”。为及早确保所剩不多的优良店址，各企业展开了激烈的开店竞争。全家近几年的新开店数屡创新高，2014年度仅与铁路公司合作开发的店铺就达310家（见表3）。

（四）实现业态版本多元化

近年来，日本人口老龄化和少子化趋势日益加重，受其影响，便利店的主要目标客户20-29岁男性人口急剧减少。为确保和扩大既有的连锁经营规模，一些企业推出了新型便利店业态。如“CKS”的以99日元价格段为中心的生鲜品强化型业态“99市场”和以职业女性为目标的新概念店“边吃边聊”。“边吃边聊”是以女顾客为主要消费对象，以经营125种业界最高级生鲜品和受女性欢迎的进口点心与杂货为特色，店内设有烹饪设施及可供顾客用餐的饮食角，在店里不但可以吃到新出炉的面包及现做现卖的正宗意大利面，而且所有商品都可以打包带回家。罗森也推出两种新业态版本（见表4），其中以健康为基本概念的“自然罗森”，四分之一以上即600多个品种的商品为低卡路里、低糖等食品，截止2015年6月，“自然罗森”已发展107家，计划到2018年增加到300家。

（五）发展全渠道零售模式

2013年之前，日本便利店的零售渠道模式为交叉型。其特点是顾客根据购买商品的不同，可选择电商或实体店或其他渠道（如电视购物等），但每个渠道的购物体验相对单一。由于便利店企业依托的母公司体量大、业态丰富，所以2014年以后，无业态差别的全渠道零售模式应运而生，其特点是集团内便利店、百货店等主流业态实体店和餐饮等非主流业态实体店，统统被整合到全渠道经营范围内，藉此为顾客提供全方位的服务体验。

以“7-11”来说，其全渠道零售战略包括连接集团内各服务业态，向顾客提供多元化服务；通过线上部分的整合和国内近19000家实体店，与顾客进行包括应用移动互联网的多触点销售；通过全渠道战略，统一集团品牌形象，增强顾客的信任与认同感。2014年以后，“7-11”购物网站与集团旗下的其他公司购物网站的ID号和密码通用，用户可通过手机等客户端订购，订购的商品实现统一配送、统一结算。另外，2018年之前集团旗下百货店网站经营的高级品牌商品及食品除了能配送到家门口外，顾客还可选择在就近的“7-11”领取。“7-11”加快了全渠道销售步伐，预计集团2018年网络销售额将从2013年的1600亿日元提升至10000亿日元。

结论

综上可以看出，进入市场成熟期以来，日本便利店产业规模的发展并未出现停滞，而是不断扩大，借助资本联合与企业并购、店铺开发组织管理制度的调整、店铺选址范围的拓宽、业态版本的推陈出新以及向全渠道零售模式的转变等手段，产业集中度显著提高。鉴于目前日本国内便利店市场开发空间日益缩小，可以预计，未来围绕扩大规模的竞争会进一步升级。

参考文献：

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2.张丽娅.日本加快“全渠道”零售步伐 7-11华堂等300万种商品将上线.http：//japan.people.com.cn/n/2013/1104/c35463-23426468.html.

3.付铁山，李爱兰.日本零售产业结构的主要变化及对我国的启示[J].商业时代，2014（17）

4.コンビニエンスストアを取り卷く环境に关する调查结果[R].株式会社野村综合研究所コンサルティング事业本部，2014

5.永井知美.コンビニ业界の现状と课题—コンビニ国内5万店时代をどう乘り切るか[J].TBR产业经济の论点，2013（8）