财务共享服务中心建设风险分析及其防控措施探讨

金全有

摘要：随着全球经济复苏后的逐步走向正轨，各国经济都在大步向前发展。一些新兴小团体正方兴未艾，比如近几年在我国迅速发展起来的财务共享服务中心。作者以此出发，分析我国财务共享服务中心建设的风险及其应对措施，为国内其他准备建设或已经建设完成这样一个体系的公司提供一些思路，帮助他们能更好的经营这一业务。

关键词：财务共享服务中心；风险；防控措施

财务管理是公司管理的核心，其成效的优劣程度决定公司财务活动是否正常运行。此时如果有一个机构能够帮助公司的财务管理，缓解其管理压力，解决其财务管理中出现的弊端，就能改变现在我国部分公司出现的成本、效率问题。 财务共享服务中心（Financial Shared Service Center，简称FSSC）是近年来出现并流行起来的会计和报告业务管理方式。作为一种新的财务管理模式正在许多跨国公司和国内大型集团公司中兴起与推广。它是企业集中式管理模式在财务管理上的最新应用，其目的在于通过一种有效的运作模式来解决大型集团公司财务职能建设中的重复投入和效率低下的弊端。但是它作为一种新兴经济体系，建设和发展充满了不确定性。本文作者将在下面论述一些风险和防控措施。

一、建设风险

财务共享服务中心因其特殊性致使自身的创办受到来自公司自身（如管理水平、审计水平、督察水平等）各方面的限制，同时受到各种风险。本文着重对风险方面进行论述。

（一）形式建设风险

财务共享服务中心以怎样一种形式存在是所有其他建设的发出点。一般来说，财务共享服务中心的存在形式主要有一般服务型和特殊服务型两种。一般服务型着重于建设为各种贸易服务的平台，特殊服务型除了基础服务外还被赋予了财务监管的职责。理论上，模式选择应该根据企业的计划部署，同时以企业管理部门水平和持有资源为前提。但实际上，财务共享服务中心模式的选择却异常简单，只是根据企业高管的个人意愿而脱离了前提条件的约束。例如，企业领导期望能通过这一财务共享服务中心的建设能够按照特殊服务型来，结果却发现原有的管理水平和资源却无法支持特殊服务型的建设；还有一种情况是建设完成一般服务型，却没有留下一个缺口为未来升级成特殊服务型做准备，以此导致的企业财务部门转型困难也将成为建设风险之一。

（二）结构设计风险

财务共享服务中心模式确定完成后，就可以开始进行组织结构的建设。一般服务型有着简单的组织结构，以账单、支出和收入为基体，辅以其他结构单元协同作用。而特殊服务型的组织结构，需要优先考虑企业对财务监管的深度和宽度要求， 从而实现特殊服务型除基础职能外的附加职能。但是实际结构建设中，经常出现财务共享服务中心模式和各结构单元职能分不清晰的情况。这样的建设准备不充分引发的职责界定模糊，将引起组织结构的不平衡，导致业务的不顺畅甚至使其难以完成其职能任务。

（三）过程管控风险

财务共享服务中心的核心是共享服务。共享服务的本质是由信息网络技术推动的运营管理模式的变革与创新。在财务领域，它是基于统一的系统平台、ERP系统、统一的、会计核算方法、操作流程等来实现的。其实施过程将有可能受到原独立公司的抵制。这是因为在原来非财务共享模式下，各个单独单位都能够自主管理业务，并且在业务处理方式、管理习惯上都存在差别，但是当在一个财务共享服务体系下，这些个性都是不会存在的。一个无法同心的财务共享服务业没有其存在的必要了。因此抵触心理的消除需要我们在财务共享服务体系中充分考虑各子单位的共同点和区别。

（四）员工转职风险

员工的职位转变是财务共享服务中心建设的非硬性要求。但是是一个比较特殊的话题，因为这之中涉及到的很多问题（如：薪水涨落、部门转变、工作地点变化等）等都容易引起员工心态变化。同时，财务共享服务中心的特殊性致使它的在职员工也与传统财务人员有着不同。一类是一对多：这是指一个员工完成一个大的模块的工作。这种情况下的职工往往会因为工作量的突然增加或者是工作空间距离的加大陷入一段时间的疲惫，并且对与客户交流产生厌烦情绪；二类是多对一：这是指一个员工完成一个类型的工作，不过长期单一的重复工作很容易使员工产生枯燥感。且工作的单一使员工无法全面掌握财务知识，进而影响到未来的职业前景，导致员工容易懈职、辞职等风险。

二、风险防控

从已成功实施财务共享服务中心建设的企业中，我们都能够找出一些共同点：如建设进程中的约束和难点主要是在信息系统、业务流程、员工转职等方面。这也表明现在企业财务共享服务中心的建设需要各方面的技术和人员支持。依据这些实际经验我将在下面为大家做出风险控制方面的论述。

（一）模式定位管控

财务共享服务中心的存在形式要依据企业的长远规划确定。很多大型企业集团在自己“十三五”计划中都明确做出要建设一个集各种财务职能于一体的平台的承诺。同时认为建设一个财务共享服务中心是这一平台能够成为建设的主要方式。财务共享服务中心的存在模式也要以企业战略发展作为基础，深度剖析公司赋予财务共享服务中心的职责，通过召开研讨会的方式进行决策。所以，每个计划或正在建设财务共享服务中心的公司对于其模式选择的首要管控点应该是对企业集团的战略规划、服务目标的职责全面剖析，生成的报告单应在企业管理会中被全面探讨，以此来明晰财务共享服务中心的模式定位。次要管控点则是企业集团对于财务共享服务中心的模式定位应该充分考虑财务共享服务中心即将持有的格子企业的的利益，取得旗下企业的信任，并将谈判文件已正式文件的形式入公司档案。

（二）结构设计管控

结构设计是具体资本、人员按过程走的基础，重要性不言而喻。

企业依据财务共享服务存在形式具体化财务共享服务目标的职能， 并根据所持信息设计服务流程和授予职责，完成服务中心网的组建。

财务共享服务中心的结构设计管控有建设、整改、督察。在财务共享服务中心建设初期，财务共享服务中心模式定位影响较大。一般服务型财务共享服务中心职责简单，主要从事着管理账单、资本、证件等基础职能。但是，伴随着单位和财务共享服务中心的逐渐发展，其职责和存在形式都可能发生组织结构上的变化。所以财务共享服务中心应该每隔一段时间就对财务共享服务中心和其岗位上的职能发挥情况进行评价，而且要做出评估报告收入按期修改机制。同时，不相容职位的分离和岗位的权力限制也应该成为日出监控的要点。

（三）流程标准管控

流程管控统一的实施必须先有统一的机制实施，如果没有一个统一的制度政策，即便有了结构和具体过程中的改革也会出现差漏。

所以，首要管控点应该是建立起全面规范标准的财务业务标准，保障基层项目实施部门按照相关法规政策去实行，同时具体流程应依据外部氛围和内部监管的需要逐渐改善。次要管控点是操作流程标准化，包括对各子公司或者新业务的操作流程的标准化。具体表现在收集各非标准化的子公司信息，分析判断后对特殊流程与其互相协调，并最终消灭非标准流程，慢慢完成企业内部各流程的统一。

（四）人员配置管控

财务共享服务中心的建设对员工的素质能力条件更高， 具体体现在每位基层人员都应该有着比普通财务工作者更好的沟通能力和学习能力，掌握更先进的信息技术和物流管理知识等。

所以财务共享服务中心人员管控应该有以下内容：

（一）依据财务共享服务中心职能定位，通过研讨会规划未来五年内财务共享服务中心的人力资源安排，确定好人才的培养、劝退、引入计划；

（二）明确财务共享服务中心职位计划，了解现有人才的缺乏，通知人事部尽早完成人力资源的整合、添加；

（三）在财务共享服务中心构建培训系统，丰富现有职场人员的知识体系，并为未来中心的发展培养储备人才；

（四）明晰主要职位的秘密职责和换岗须知。

三、总结

财务共享服务的概念在中国的跨国企业与大型本土企业间方兴未艾，诸多中国财务人的职业发展也不可避免的卷入这一全球性趋势中。面对这一新兴事物，如何看待其中蕴含的挑战与机遇是放在每个有志于成为公司战略伙伴的中国财务人必须面对的问题。作者希望通过以上对财务共享服务中心建设风险和其防控措施的论述为我国目前有意愿或正在建设这一体系的集团公司提供理论支持。

参考文献：

[1]朱琳琳，王芳.财务共享服务的实施要点浅析[J].商业会计，2013（3）：128-129.

[2]张瑞君，陈虎，张永冀.企业集团财务共享服务的流程再造关键因素研究[J].会计研究，2010（7）：57-64.

（作者单位：中国交通建设股份有限公司）