P集团客户信用管理系统构建与应用研究

钱志强 金 鑫 刘桂春

P集团客户信用管理系统构建与应用研究

钱志强 金 鑫 刘桂春

本文介绍了国有大型P集团为应对企业客户发生信用违约风险，深化信用管理制度改革，依据自身特点构建的一套客户信用管理系统。该系统利用可量化的信用风险评级模型，采用定性定量的信用评级标准对客户信用进行事前评价，充分降低和预防了集团公司信用风险，促进了企业的稳健发展。

客户信用风险 信用管理体系 全程信用管理模式

一、引言

一直以来，P集团公司清欠工作主要集中在事后的催收管理，而事前客户信用风险防范、事中偿还风险控制却一直处于空白状态，缺乏一套完整、规范的信用制度及赊销预付流程。经过近几年坏账清理，陈欠款已大幅下降。因此，集团领导提出客户信用风险防范向业务前端延伸，清欠向防欠转变的工作要求。故此，在充分调研和深度分析的基础上，设计开发了客户信用管理系统，借助信息化的手段实现风险专业化管理。

二、客户信用管理系统建设背景及过程

（一）建设背景

随着市场经济体制的不断深化，国内信用环境有所改善，但信用管理依旧处于初级阶段，信用立法滞后、信用支付履约率低等问题，经济领域失信问题仍然突出。有些企业有着强大的资本实力，但是不一定守信用，赊销业务需要较长的资金收回期间，现金回收过程中难免出现诸多的不确定因素，使得发生坏账的概率增多、造成损失，甚至出现企业赊销产生的收益不足以抵减赊销增加的成本和坏账损失。因此，企业应该关注既有钱，还更守信用的客户。预付业务难以按时收到满足自身要求的货物，耽误企业自身生产计划，延误与购买方交货时间，造成赔偿损失的同时，也严重影响企业自身信誉。

近年来，P集团没有出台统一的信用评级及授信管理办法，更没有相匹配的信用管理系统，各下属单位信用管理水平良莠不齐。企业资源规划系统（ERP）上线后，客户信用管控模块的空白加以填埋，并出台了在途应收账款管理、清欠奖励、责任追究、联合清欠、坏账核销等制度，并有效执行。但是在使用过程中仅注重信用额度的事中使用控制，缺乏风险计量工具及统一标准，函证、联合清欠、已核销坏账等基础工作没有信息化，没有建立失信客户黑名单，缺乏与结算环节形成联动机制，致使清欠档案不完整，清欠信息不及时、不共享，无法进行实时监控，集团总部不能及时掌握欠款的质量状况，客户信用额度的确定也纯粹依赖于各单位历史经验判断。

（二）建设过程

2010年，P集团总部和其下属公司将其各自财务管理信息系统（FMIS）进行统一整合与集中调账，全集团实现了财务信息系统客户统一编码。之后，P集团深化信用管理改革，委派专业咨询公司选取3000多个样本，设计出相应的信用评价模型。信息技术公司遵循审慎的设计原则在信用评价模型的基础上开发了客户信用管理系统，并多次召开座谈会，征求意见建议，最终建立客户信用管理系统。

三、客户信用管理系统内容

（一）管理范围及目的

P集团客户信用管理系统主要针对系统外客户发生的赊销、预付交易，即购货商信用管理和供货商信用管理。购货商信用管理主要针对赊销客户进行事前信用评价、授信申请和审批、事中信用风险监控等一系列管理流程，以便降低信用风险，及时回收应收账款，提高资金运转效率。供货商信用管理是对供货商进行资信评价，统一规范供货商准入机制，目的在于提升资源保障能力，降低采购成本，提高产品和服务质量。

（二）管理原则

P集团按照“集中管理，分级决策”的原则进行管理。客户信息通过信用管理系统进行集中管理，信用政策及模型由总部统一制定和规范，地区公司严格遵循低成本高收益、内部风险控制、风险转移及责权利一致原则，在总部制定的政策范围内自行确定信用额度及期限，并承担清收责任。

（三）信用管理系统功能框架

P集团建立并完善相应的信用风险管理流程，利用可量化的风险工具，在完善的客户基础信息保障上，建立了一套以授权申请为核心、信用评级授信管理为起点、贯穿客户业务管理、风险监控、账款催收的完整信用管理平台，包括客户基础信息管理、信用评级授信管理、客户业务信息管理、客户信用风险监控、应收款项催收管理、黑名单客户管理、统计分析与报告、系统管理八个子模块，从而对客户信用风险进行充分识别、准确计量和有效监控，达到防范坏账损失的目的。与此同时，客户信用管理系统使得原本繁杂的函证、签认、核销坏账等基础性工作实现信息化。通过后台统计分析与报告，集团总部及各分子公司及时掌握清欠信息。在实现信息共享的同时，与结算环节形成联动机制，完善对客户资信调查及信用评价，进行实时风险监控，防范客户风险。（详见图1）

（四）信用管理系统功能介绍

图1 中石信用管理系统功能架构详情图

1.客户基础信息管理。该子系统主要负责维护客户公共基础数据，是整个信用管理系统的根基。其主要功能是：对客户信息进行统一编码管理，新增客户信息时针对不同类型的客户收集相应的必要基本信息。当有业务往来的客户发生信息变化时，下属企业应当对信息进行及时更新；对于长期无业务往来和停止营业的客户，及时进行信息停用处理；对重复客户进行合并，实现集团内客户编码唯一。总部定期维护集团客户的家族树信息，为集团授信和挖掘潜在大客户做准备。

2.信息评级授信管理。该子系统主要是依照信用政策与评级模型对客户信用进行授信。总部和地区公司根据当前的市场行情调整相应的信用政策来落实总部的信用制度，信用评级模型的相关参数和系数也会随之变化。地区公司制定的信用政策基于总部制度之上，灵活变动，但不突破。对于提出赊销或预付的客户，基层财务人员应当充分收集客户信息，包括客户财务信息、历史交易信息、客户印象信息，为客户信用评级授信做足准备。每位客户的财务信息只能有一份，客户的综合印象信息由与客户直接接触的业务人员填写。待信息收集后，基层经办人员对客户进行信用评级，向上级提交《授信建议书》申请，并要通过相关岗位审核，最终给出客户授信额度和授信账期。

3.客户业务信息管理。客户业务信息管理主要对授信业务活动进行后续记录与跟进，以便及时有效地跟进客户信用信息，满足及时准确性要求。与此同时，记录企业在该业务中的市场营销、服务等情况，识别价值贡献度高的客户群体，更高效地为这一客户群体提供满意、周到的服务，为今后客户关系管理系统建设提供依据。

4.客户信用风险监控。P集团总部通过对客户的信用状况进行经常性的调查和监督，重点关注客户财务状况、经营状况、重大业务交易及重大人事调整等对信用评价产生影响的信息。当出现客户未及时偿还欠款情况或信用风险进行预警时，地区公司和总部的客户管理人员进行复核后，下达给相关下属企业，依照时间危害程度、发展情况及紧迫性，及时做出风险预警解决方案应对风险，上报主管部门审批，并最终录入应对措施及结果。集团总部可依照成果对下属企业防范客户风险工作进行考评，激励集团各公司防范信用风险的积极性。

5.应收款项催收管理。根据预先设置，当客户赊销或预付账款即将到期时，该子系统将自动生成收款提示函给业务人员提醒赊销款额及到期日，同时提示进行对账工作。赊销或预付账款到期时，基层财务人员核实赊销款是否到账或业务员核实预付款的货物是否到货，除有账款争议情况外，系统会自动生成催收函，供业务人员使用。当赊销或预付账款逾期一定时间，则向客户发起催收等级较高的催收函。

6.黑名单客户管理。该子系统包括黑名单客户上报、查询、撤销及政策设置这四项功能。下属企业通过对客户信用信息的监控，上报逾期严重的客户名单，总部通过审核后，该客户被记录到总部黑名单库中，全集团企业共同分享黑名单库，可以查询到黑名单客户信息，记录在册的客户与集团下任一家企业进行交易都会受到一定限制。客户提出撤销黑名单时，下属企业提交总部审批，如果总部审核通过才可从黑名单中撤销。总部应据最新的信用政策变更，及时调整黑名单设置情况。

7.系统管理。系统管理主要包括用户机构同步、菜单流程授权以及系统参数维护三大部分。系统管理是客户信用管理模块的心脏与永动机，只有将其中的信息设置完毕之后，其他的业务功能才能顺畅地使用。

8.统计分析与报告。地区公司或总部的客户管理人员，通过该子系统提供的实时报表及报告，能够及时掌握当前客户信用风险及往来账款的整体信息，从而帮助总部及地区公司的管理人员准确做出相应的决策，满足公司的运营战略。客户管理人员也可通过快报的方式及时向上级领导汇报客户信用管理的工作进展及往来账款的流动情况。

（五）关键业务流程

目前，P集团客户信用管理系统关键的业务流程是从信用评级授信管理到应收款项的催收管理。该流程以风险识别为导向，在确定的信用政策基础上，通过调整评级模型确定授信额度并加以管理，实时动态反映到客户信用风险监控子系统，保证信用款项的安全，最终催收情况也会反馈到信用评级授信管理子系统，从而形成闭环结构（图2）。

图2 中石信用管理系统关键业务流程闭环图

（六）信用管理系统与现有系统联系

客户信用管理系统与客户信息平台、ERP及FMIS有着紧密的联系。客户信息平台为客户信用管理系统提供前提保障，共享统一客户信息与编码，两个系统共同进行客户编码新增、停用与再启用及客户信息更新。信用管理系统与ERP信用管控模块进行信贷限额与总额数据传输工作，依据后期监控、结算、催收情况，对赊销客户信贷限额进行实时清算并实时传给ERP信控模块，每日定时从其获取授信客户授信额度总额数据。该系统还与上市企业FMIS一级科目建立接口，每日获取预付、应付、应收、预收、其他应收、其他应付六大会计科目的挂账清账明细信息，使总部及时掌握当前集团的信用状况。

（七）信用限额操作转变

地区公司及其二级单位原有信贷限额管理主要依靠手工，而实施信用管理系统后可以完全信息化，充分减轻事前工作量，免去地区公司向集团总部递交审批文件的工作。直接由客户信用评级结果进行信贷限额线上审批工作，再通过统一接口传输给ERP信用管控模块确定还可以使用的信贷限额额度，大大缩短了审批时间，提高工作效率。如果遇到特殊情况，则采取线上打印审批文件、手工写入信贷限额这一应急方案。同时，事后监管由原先的应收账款简单的统计分析变为风险预警、实时报表数据分析与自动催收提醒跟踪。

四、客户信用管理系统的管理模式变革

（一）实现信用业务全过程管理及信息化

原有工作重点仅在于事后催收，也就是清欠管理上；现在，原有基础上的工作重点放在信用事前评级及事中监管上。严格的赊销准入管理制度充分把控赊销申请业务，运用统一的客户信用模版采集必要客户信息，通过科学的信用评级模型对客户进行信用评级，完成事前评级工作。详尽的客户信用政策帮助集团下属公司进行授信管理，信用决策分析体系和风险监控体系对赊销、预付客户进行实时风险监控，达到事中监控的目的，实现信用业务全过程管理。

事前评级授信信息化存档，事后催收业务及分析报告实行在线管理，对客户信用后续评价工作提供数据支持，实现客户信用信息化的同时，不断深细化管理，提高整个集团清欠工作效率和管理水平。

（二）建立统一的信用评价标准

建立科学的信用评价模型，改变原有对赊销、预付款客户主观多样化的信用评价模式，实行定量与定性相结合的信用评级标准。评价模型主要从客户履约能力、信用表现、综合印象这三方面进行打分，确定信用等级，计算出信用额度。受信息真实性、及时性的影响，定量评级也不能解决所有问题，所以要与定性判断相结合，确保实现安全授信。

（三）提升客户信息的分析能力

通过分析客户分布情况以及重点客户、集团客户、一对多客户的历史交易情况，了解客户对企业的价值贡献，提升客户价值链管理水平，为以后客户关系管理系统的开发奠定基础。

（钱志强单位为中国石油天然气集团公司；金鑫、刘桂春单位为北方工业大学会计系）

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钱志强，经济师，中国石油天然气集团公司高级主管。金鑫，北方工业大学经济管理学院会计硕士教育中心研究生。刘桂春，博士，北方工业大学经济管理学院会计系讲师。基金项目：本文系北京市教委社科计划一般项目（SM201610009002）、北方工业大学科研启动基金项目的成果之一。］