关于工程建设项目进度管理信息化应用的探讨与实践

陈滨葵

【摘 要】项目管理的核心任务是项目的目标控制，其中进度目标控制是项目管理的重中之重。为了综合提高进度管理的工作水平和工作效率，实现工程项目组合、项目集及项目的进度管理标准化，规范计划编制和进度检测系统结构，在线审批进度和进度款，有效监控进度风险，进度图表数据自动汇总、展示及信息共享等项目管理需求，有必要遵循工程项目建设规律、应用现代信息化技术建立科学、高效的进度控制管理平台。

【关键词】工程项目进度管理 信息化 应用 业主统筹 集成管理

1 工程项目进度管理信息化应用的必要性

进度控制是工程建设项目管理“四大控制”工作之一，是项目控制的主要目标，是决定项目建设成功与否的重要因素，控制得好坏将对项目建设产生重大影响；进度管理工作涉及对大量信息和数据的统计、分类归纳、汇总分析等操作，日常管理工作中存在着频繁申请、审批等工作流程。

随着工程建设项目日趋大型化，项目管理的信息处理量越来越大，在缺少高效的数据处理、流转审批、信息共享的工具及平台的情况下，进度管理费时、费力，管理水平及工作效率低下。主要体现在难以规范、统一计划和计划管理结构；基于Excel办公软件建立进度检测系统、为具体的计划作业分配资源的难度和工作量非常大；进度检测与详细计划作业脱节的情况较为普遍情况，查找检测对象即麻烦又费时、填报容易出错；获取进度、工程量等数据需要耗用大量时间进行统计、编制报表；进度和进度款报审依靠邮件往来、人工传递纸质文件审批，不仅效率低，过程又难以跟踪和追溯；工程图册、工程进展、大事记、工程照片、气候情况等工程建设信息难以共享；进度分析、统筹管理项目进度的难度非常大。

针对上述情况，为提高工程建设项目进度控制的管理水平、工作效率及准确性，实现业主、监理、承包商进度管理工作的信息共享、统筹规划、集成管理，达到事半功倍效果，有必要应用现代化信息技术，建立科学、高效的进度控制管理平台。

2 国内外工程项目管理信息化的发展现状

自上世纪90年代随着工程项目EPC管理模式的推广，以及IT技术的进步，项目管理信息系统被逐渐应用到工程项目管理中。目前大多数国际大型工程公司建立了自己的工程项目管理信息系统，并且将其作为核心竞争力之一，多数是在上个世纪90年代开始建立，并随着IT技术发展不断改进。

国外大型工程公司的业务多为综合性业务，各家公司所涉及的行业、项目类型以及地理分布不尽相同，其工程项目管理信息系统多为自主开发，支持系统的管理方法也不尽相同，管理思路有所差异，侧重点有所区别，很少有通用的商业化软件支持EPC项目管理，一般工程公司也不愿意将自己应用的软件进行商业化。

当前主要的工程项目管理软件例举如下：

（1）沃利公司（Worley，現为worley-parson）的InControl软件；

（2）甲骨文公司（oracle）的Priamvera软件；

（3）阿美克公司（AMEC）的Convero系统；

（4）福禄公司（Fluor）的MasterPlant系统；

（5）埃森兰万灵公司（SNC-LAVALIN）的PM+系统；

（6）柏克德（Bethtel）、ABB鲁玛斯公司（ABB Lumnus）的工程项目管理软件系统。

国外工程项目管理系统大致可以分为以下三种类型：

（1）项目控制专业软件。如Incontrol、Priamvera等，专注于项目的计划&进度控制、费用控制、合同控制、文档控制等信息的管理，为项目的进展情况提供数字描述，为项目控制管理提供支持。

（2）集成的工程项目管理软件。如Convero、MasterPlan等，不仅包含项目的控制信息，还将项目管理中的各项设计、采办、施工、材料等管理业务流程进行集成，将项目管理全过程信息化。

（3）组合的工程项目管理系统。如Bethtel的项目管理软件体系，选择多个专业项目管理软件，以一定的接口形式进行组合，形成工程项目管理系统，这种情况也多见于业主的工程项目管理系统中，如BP、Shell等，BP采用P6+kidrummy+Projectnet的方式。

国内工程项目管理信息化应用较晚，且多采用或借鉴国外较为成熟的管理理念和软件系统，国内软件代理商在此基础上也进行了一些自主研发工作；其中应用于小型项目的管理软件有微软公司的“Project”、智通公司的“项目经理”、同望公司的“EasyPlan”等，应用于超大型、大中型建设项目的管理软件有Oracle公司的“Priamvera”、Welcome公司的“OpenPlan”、北京梦龙软件公司的“LinkProject”、新中大软件股份有限公司的“Psoft”、上海普华公司的“PowerPIP”、“PowerON”等。

其中以Priamvera在国内外石油化工行业应用于进度管理的知名度较高、功能较为强大，在国内推广也较为成功、应用较为广泛，若组合专业的门户软件联合应用较之单独应用能够更好地满足业主、监理、承包商在线协同管理项目进度的需求。

3 进度管理信息化应用的前提条件和基本要素

工程项目进度管理信息化应用的首要前提条件是必须以工程量清单报价、即综合单价的方式进行工程招标，因为只有如此才能获得各分部、分项工程的合同费用，按照赢得值方法进行工程进度检测。

其次，需要提前规划好进度管理信息化应用的管理体系，制定进度管理相关的管理制度、办法及细则，规划好企业项目结构（EPS）、企业组织分解结构（OBS）、工作分解结构（WBS）、作业代码结构、资源库、作业步骤模板、资源曲线模板、统计周期等；除了项目进度管理相关的一般规章制度外，还需要制定进度管理信息化应用的管理办法和细则，明确相关干系人的责任、分工及权限，同时规划好以下管理要素，以确保进度管理信息化应用的顺利实施。

理清项目进度管理的基本架构；通常在项目定义阶段结束即基础设计完成时，工程项目的总体框架和主项单元才能最终确定，企业项目结构（EPS）应依据项目的总体框架分级别、分区块地逐层建立，企业组织分解结构（OBS）应依据项目组织管理结构逐级建立，并以主项单元作为进度管理的单位工程；这些是进度管理信息化应用规划的初始输入条件，在此基础上才能规划好项目进度管理各参与方（业主、监理、承包商）的管理范围和管理权限。

制定项目统一的工作分解结构/WBS编码原则；以规范各单位工程的工作分解结构，从而达到规范计划、进度检测结构和层次的目的；在单位工程招标结束后，其工程内容得以基本确定，此时可依据合同工程量清单的工作内容，遵循项目统一的WBS编码原则划分出单位工程、分部工程、分项工程的WBS编码，这是编制计划、建立进度检测系统的初始输入条件，也是作业及数据筛选的输入条件之一。

制定项目统一的作业代码结构原则；规范工程计划的作业代码结构，这也是作业及数据筛选的输入条件之一。

制定规范的资源库和作业步骤模板；“资源库”用以统一项目进度、工程量的统计口径，“作业步骤模板”用以统一采用赢得值方法计算进度的准则，同时可以大大提高计划编制、建立进度检测系统的工作效率；资源库、作业步骤模板的制定不仅要符合行业的工作要素内容和工作程序，还须“见仁见智”、符合当前工程项目的特点，以及要符合当前项目管理的特殊要求，这是由项目的独特性所决定的。

制定资源曲线模板；对作业资源制定、选取统一的或特定的资源分布曲线，利用软件可以自动计算出每个统计周期的计划资源数量，无须人工根据经验逐一去估算，既可大大提升计划资源分配的工作效率，又可大大降低计划资源分配的工作强度。

统一项目进度管理的统计周期；这是确保进度、工程量统计数据正确的必须条件，一般以周为单位设定统计周期，比如“上周五至本周四”，总体周期的开始和完成时间须涵盖项目的整个建设工期，即须涵盖项目的开工和完工日期。

4 进度管理信息化系统的开发及应用

一般情况下，为建立工程项目建设信息化管理系统，需要针对本项目管理工作的特点和需求，进行广泛的前期调研、比选，选择适用的信息化管理软件。

中海油惠州炼化二期项目是超大型炼化一体化的石油化工建设项目，本人负责该项目进度管理信息化系统的建设和应用工作，主导、见证了该系统建设和应用的全过程，以此为例简要介绍、论述如下：

经过对国内工程建设项目计划管理软件的广泛调查、多方比选，最终选择了上海普华公司代理的Priamvera 6.0版本软件（以下简称“P6”）组合上海普华公司自主研发的PowerPIP门户软件（以下简称“PIP”）应用于项目进度管理（以下简称“P6+PIP”）。

4.1 系統开发总体流程

项目启动→业务沟通、需求分析→确定建设内容→建立实施策略→业务流程分析→设计解决方案→建立应用系统→文档编码→系统切换→运行及维护→竣工验收

4.2 系统基本架构

以P6作为核心软件，组合PIP门户平台，在统一的项目管理框架体系内实现项目进度控制信息化管理目标。

4.3 系统建设及应用主导思路

P6是版权的、功能固化的应用软件，不能修改其程序以满足其它功能需求，只能从中提取数据；PIP仅是具备基本架构的门户软件，需要根据项目建设的管理要求和工作流程进行大量的二次开发工作，才能实现期望的进度信息化管理功能。

在实现P6与PIP之间数据交换的前提下，以P6作为计划编制、建立进度检测单元、进度计算的主体，以PIP作为P6的辅助工具，实现进度返馈、进度查询、进度监控、自动生成图表和报表、上传文件及图片、信息共享等功能，弥补P6的在线流转审批、管理追溯、文档管理等功能，以满足惠州炼化二期项目众多业主、监理、承包商协同在线参与项目进度管理和控制的需求。

4.4 选取的P6软件固有功能

编制计划、定义WBS编码和作业代码、定义/加载/分配资源、定义/加载资源曲线、定义/加载作业步骤、定义统计周期、定制视图、进度计算、维护及分配目标计划等。

4.5 通过PIP二次开发实现的主要功能

P6与PIP数据同步；首先需要实现PIP维护项目管理结构（EPS）、维护项目组织结构（OBS）、定义统计周期的功能，以规划PIP的项目管理结构、项目组织结构、统计周期与P6的保持一致，这是实现两者之间计划数据同步、进度反馈数据同步的前提条件。

PIP数据维护；因P6向PIP计划数据同步并不能将计划的完整数据都复制到PIP，只能同步“每期尚需”、“每期实际”两项数据，需要在PIP中以这两项数据为基础计算出其他项（每期计划、计划累计、实际累计、尚需累计）的数据，执行“数据维护”操作即可获取完整的计划数据。

保存目标计划；为实现在PIP中查询实际进度与计划进度的对比情况，要在PIP中读取目标计划的进度数据，所以首先需要在将P6中维护的目标计划同步到PIP保存。

进度跟踪填报、在线进度报审；承包商每周在线填报实际进度、发起周进度报审，监理/业主在线审核/审批，审核不通过可退回承包商计划工程师修正、重新发起报审，或监理、业主直接修正数据。

根据每周进度审批结果，自动计算、更新生成进度横道图，以及各WBS层级的进度数据。

进度查询、信息共享；实时查询计划与实际横道图的对比情况、每个单元各WBS层级的进度完成百分比、单个单元的实际与计划对比的进度曲线和进度值、多单元合计的实际与计划对比的进度曲线和进度值，查询实际与计划对比情况一目了然，进度信息可以供有权限用户查询共享；通过基层管理人员日常编辑、上传及维护后，实时查询工程建设期间的天气情况、工程建设图片、工程大事记，这些信息对项目所有用户共享。

进度款在线申请、审批；系统自动计算出各单元分部工程的当月和累计的进度完成百分比，承包商只需基于每周进度检测结果于每月末发起月进度报审，月进度值经监理、业主在线审批后流转到PIP费用管理系统，乘以合同暂定金额核算出承包商每月工程进度款，报审进程可以随时在线跟踪、追溯。

自动生成图表、报表；每周进度审批后系统自动更新生成单个单元或多个单元合计的图表和报表，比如：单选单元查询一个单元的进度曲线或工程量统计报表，多选单元查询多单元合计的进度曲线或工程量统计报表。

进度监控；设置临界值、即时在线监控工程进度，即可监控到各级WBS、又可监控到具体作业，自动计算进度偏差，监控生成进度风险及问题报表。

用户权限管理；实现用户管理权限的划分，比如：计划工程师只能对其管理范围内的工程计划进行编辑、修改、进度检测、审批、查询进度等操作，但对其管理范围外的工程计划只可查询、无权编辑修改；除计划工程师外，其他用户只能查询其管理范围内的工程计划和进度、无权编辑修改。

进度管理文件在线审批、即时存档；在PIP的文档管理模块发起工程计划、周报、月报等进度管理文件报审流程，各级管理人员、部门及项目领导在线审批后，自动形成审批记录，即时存档供以后查询。

4.6 进行系统操作培训的必要性

虽然进度管理信息化系统解决了进度数据填报、审批、统计及展示的效率问题，但计划工程师的业务水平、工作能力和责任心仍然对系统应用是否成功起着决定性作用，因为进度数据填报、审核是否及时、准确，是确保进度检测结果及时、正确的关键。所以在系统正式应用前需要对业主、监理、承包商的计划工程师进行管理及操作培训，以保证系统有效运行。

4.7 系统应用效果

计划编制规范、效率高；规范了惠州炼化二期项目上百个单元的单位工程、分部分項工程的计划结构，在满足二期项目计划管理要求细化到作业工序和作业步骤的前提下，极大地降低了计划编制的工作量。

进度跟踪检测细致准确、针对性强，进度及进度款报审效率高、可追溯性强，节约项目费控管理成本；基于计划作业、细致到作业步骤的进度反馈针对性强、准确性高，便于针对各分项工程的作业工序填报实际进度，汇总到分部、单位工程的各WBS层次的进度数据由系统自动计算、省时省力；周进度报审、进度款报审方便、及时、可追溯性强、效率高，多数承包商反映申请进度款比在以往其他项目上容易、快捷了很多；另外，由于大大简化、减少了进度款的核算过程和工作量，所以为业主节省了大量的计算工程进度款的人工成本。

进度查询方便、信息共享；每周进度审批后自动更新的进度曲线、进度名细表、工程量报表等进度图表获取轻松、查阅方便、层次清晰、数据准确，节省了大量人工统计、编写的时间，相关信息可以供有权限用户查询共享；工程建设期间的天气情况、工程建设图片、工程大事记等信息对项目所有用户共享、查询方便。

进度监控简单易行；在进度检测的基础上，只需设置好临界值、执行监控即可获得进度滞后情况，选择后续关键作业即可获知后续计划进度风险，填写好进度滞后原因即可获得详细的进度分析报表，为进度分析提供了数据支持。

进度管理文件在线审批完成后自动存档，省时省力。

4.8 系统在开发应用方面的创新

P6+PIP系统的开发与应用为项目进度控制管理提供了完整有效的信息系统支撑，为业主、监理、承包商等参建单位横向之间提供了有效的信息沟通与共享手段，为项目建设管控提供了有效的在线跟踪、预警、分析和决策的技术手段和工具，其特性主要体现在以下几点。

专业性：满足相关业务部门专业化管理需求，领导层、管理层能够全面地了解和监控项目，为项目战略决策提供专业的信息化支持。

统一性：将整个工程项目涉及的所有工作都纳入到一个统筹的计划管理网络体系，使用统一的项目管理平台，改善和加强业主与监理、承包商等参建单位的信息沟通共享，实现工程项目科学化、精细化管理。

集成性：打破信息孤岛，建立以业务系统为中心，相关专业系统为补充，统一、集成的业务平台系统，提供跨部门的实时信息整合。

高效性：业务流程规范合理，系统操作简单便捷，信息全景展示直观，高效管理项目建设过程中大量的资源与数据信息。

规范性：通过业务流程规范化和数据格式标准化规范项目管理，满足大型工程建设项目业务管控需求，实现项目成本控制和进度控制工作联动，实现项目集约化管理。

4.9 系统开发难点

由于惠州炼化二期项目进度、费控管理的信息化应用要求达到了国内前有未有的深度和广度，所以P6+PIP系统建设是一个全新的应用平台开发过程，没有成熟的、可借鉴的经验作为参考，因此开发难度非常大，经过不断地坚苦攻关、试用磨合、持续改进，才实现了上述应用效果。

4.10 系统应用注意事项

由于工程进度款的核算是用合同暂定金额乘以实际完成的工程进度百分比计算的，所以当合同范围或工程量发生重大变更时须及时调整合同暂定金额，以避免工程进度款少付或超付的情况发生；项目的工程建设部门和费用控制部门须建立有效的沟通机制，及时发现重大变更情况，组织调整合同暂定金额。

5 结语

由于业主方是工程项目建设的总体组织者，因此业主方的项目管理是工程项目建设管理的核心。为了提高工程管理的效率，更好的管理项目，业主应主导运用信息化技术组织参建各方在互联平台上进行工程业务管理，加强与参建各方的信息共享，促进信息交流，这是建设工程项目管理的发展趋势之一。

参考文献：

[1]丁士昭，商丽萍.建设工程项目管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2011-04.

[2]项目管理协会著/许江林等译.《项目管理知识体系指南》（PMBOK 指南）第5版[J].北京：电子工业出版社，2013-05.

[3]刘运元.大型工程建设总承包（EPC）管理方法[J].上海：普华科技发展有限公司，2006-11.