“Today今天”创始人宋迎春：做便利店，就靠两个50%

林楠

核心提示：便利店其实是连锁餐饮，代表一种新的生活方式。

每天有近10万人进店消费，全国门店总数超过200家，年营业收入过3亿元……

这是“Today今天”便利店取得的成绩。

2014年，“Today今天”便利店在南宁还只有30多家门店。同年获得红杉资本5500万元A轮投资后，便来到武汉发展，如今在武汉有160多家门店。

是什么支撑“Today今天”高速扩张？便利店跑马圈地时代，什么样的企业才能领跑？

4月19日，在由湖北日报传媒集团《支点》杂志社、华中师范大学经济与工商管理学院联合主办，楚天都市·沁园、湖北日报新闻客户端、看楚天、创光谷商学院协办的第九期“沁园·支点思享会”上，“Today今天”便利店创始人兼CEO宋迎春作为演讲嘉宾，向200余位企业高管、创业者、大学生分享了他的创业秘籍。

创业路上“九死一生”

我是个地地道道的草根创业者，出身于山东省一个农村家庭。

2004年，在创立“Today今天”之前，我以一名普通业务员的身份进入蒙牛天津分公司，两个月后做到了业务主管，2006年成为蒙牛华中大区的行销经理。

2007年，我有了创业想法，但还有点犹豫。次年，想创业的想法越来越强烈，我决定辞职开便利店。但具体该怎么做，我并没有想清楚。

我认为，要不要创业，不在于有没有准备好，而在于想法是否强烈。说实话，创业时不一定要把未来想得太清楚，因为越想越复杂，越想要求就会越高，很多创业者都是摸着石头过河。当然，做出决定的那一刻也要明白，创业一定会很痛苦，还会遇到很多九死一生的事情。

要开便利店，就得要向龙头企业学习。我去广州考察学习“7-11”便利店后，回来就开始做“Today今天”便利店。

当时，我们有4个合伙人，但还没到年底其余3人不干了。他们都说，创业跟想象的不一样，做便利店太难了。

当初创业时，我们想要开几百家门店，但是没过多久大家就“开撕”了。没办法，我只能卖房卖车卖股票把股份买回来，各种心酸和无奈。只记得当时以5万元换5%的股份都没人愿意投资，所幸我还是挺过来了，因为心里一直有个信仰，就是要做民族品牌便利店。

也许在别人看来，这些东西很虚，但是一旦开始创业，就有可能会面对生死抉择。

为什么红杉资本要投我们

2010年，“Today今天”发展到20家店时，有企业想收购我们，给出的条件是2000万元。

很多人劝我卖掉，这样可以赚不少。即便是还想做便利店，有了2000万元，换个名字比如叫“Tomorrow明天”不是一样能开便利店吗？我乍一想觉得很有道理，拿着钱做事总比没有钱做事要好。但我想了三天三夜，最终还是决定不卖，因为我没有忘记初心——这种坚守在“Today今天”的后续发展过程中，起到了很大的作用。

2014年之前，“Today今天”只有30多家店，且都在南宁。直到红杉资本进来，才到异地发展。很多人问我，为什么红杉资本会投你？

这应该有行业的原因，大家都认为便利店的市场很大。比如，日本便利店门店数在2016年超过了6万家，营业额达6000亿元人民币。中国人口是日本的十几倍，如果放大15倍就是9万亿元的市场。这是什么概念？中国的房地产市场去年也才刚刚突破10万亿元。

但是，这么多便利店品牌，为什么红杉资本会投“Today今天”？

就实际情况而言，当时的“Today今天”只在南宁有店，店面平均面积仅52平方米，一年的营业额也只有四五千万元，数据并不亮眼。其实当时我也弄不懂红杉资本为什么投我们，后来听别人说才知道。

“我在和迎春交流时，一谈到便利店，他的眼睛会发光。”这是红杉资本中国基金合伙人刘星的回复。

后来很多企业家来投“Today今天”便利店，也是这样的说法。

要做全国连锁便利店品牌，就得走出南宁，我们将目光瞄向了武汉。因为以武汉为代表的华中区域，市场相对空白。不仅如此，近几年武汉各项指标发展速度都很快，市场潜力较大。尤其值得一提的是，武汉还有100多万大学生，是便利店的主要顾客。

从2014年7月在武汉开出第1家门店，到今年4月底武汉已有190多家门店。目前，每天约有10万人进店购买或体验。

“鲜食+自有产品”的组合拳

最近两年，“Today今天”在全国共开了近200家门店，生存得也还不错。很多人问我开店的秘诀是什么，我认为主要与两个50%有关。虽然，到目前为止我们还没有完全做到。

第一个50%，是鲜食产品要占到产品结构的50%。为什么？因为鲜食产品是高频次、高黏性和高毛利的产品。从后台数据来看，便利店卖得最好的产品不是瓶装绿茶、红茶等传统饮料，而是酸奶和果汁，还有早餐和午餐等鲜食产品，这是城市消费升级带来的变化。更重要的一点是，50%的鲜食产品贡献了65%的利润。传统便利店很少有鲜食，也就意味着他们没有这65%的利润。

因此，我认为便利店就是连锁餐饮，代表一种新的生活方式。目前，每天有3万多人去“Today今天”便利店用餐，包括早餐、中餐、晚餐、宵夜、小吃等。在鲜食结构方面，目前我們还只做到了30%，希望用一年的时间能做到50%。

第二个50%，是自有产品要占到产品结构的50%。我们有自己的烘焙工厂，还有自己生产的果汁和水。做自有产品能砍掉传统的中间环节，让消费者买到更高性价比、更适合自己的产品。比如，通过市场终端反馈，我们可针对不同消费者喜好，分别做出300ml、500ml、700ml的果汁。而且，做自有产品后，我们也能有更高的利润和更多的资金投入到到产品研发中。

现在，我们已经能做到每个月有150个新品进来，150个产品被淘汰。也就是说一年下来，“Today今天”便利店85%的产品都是新品。目前，我们的自有产品做到了25%，未来会投资更多产品。这种做法有点类似富士康，做快消品的代工生产。

看不见的地方才是秘密

在便利店业内有一句行话，叫能看得见的东西都不是秘密。因为能看得见的地方，被模仿的可能性很大。在我看来，便利店最核心的竞争力在那些看不见的地方，比如供应链、物流、后台等。很多人觉得开便利店很容易，但要做好却不容易，这个行业需要精耕细作。

举个例子，2014年我们准备与仟吉共同投资建立中央厨房，生产便当、寿司、饭团、粥、汤、面、包子等鲜食。当时，公司内部很多人反对，说投资一个几千万元的工厂，弄不好就是打水漂，更有可能让公司陷入困境。

内部人员的担心不是没有道理，毕竟和北上广深等一线城市相比，当时武汉的便利店氛围还没有那么好。我们刚来武汉时，很少有人习惯在便利店买早餐，更别说三明治、寿司、饭团了。

我也没有把握一定能将武汉市场做起来。但是，我还是认为应该尝试，后来陆伟（仟吉董事长）以个人名义投资“Today今天”便利店，这才将中央厨房建起来了，也为我们“两个50%的目标”奠定了基础。

再举个例子，对连锁便利店来说，一个很难的事情是标准化。比如，消费者进每一家店，感觉风格、口味都是一样的。这背后有一套标准在支撑，包括装潢、货架陈列、补货等，其中最难的是鲜食口味的标准化。如果在一个店吃到的是一种口味，在另一个店吃到的是另外一种口味，会十分影响用户体验。我们每个月有一两百个新品要进来，如果做不到标准化，后果可想而知。

精彩互动

便利店如何选址？

问：“Today今天”便利店在武漢已有很多门店，在选址方面有没有一些诀窍？

宋迎春：确定一个门店地址，我们首先会做数据搜集，包括一个区域群体的年龄层、收入结构、人流量等，然后再测算投入产出比是否合理。一般来说，我们会选择办公、学校、商圈这些地方，因为这些地方的年轻人比较多。并不是说这些年轻人的消费能力有多高，而是他们能快速带动身边人改变消费习惯。

确定门店范围后，我们会选择第一地理位置，即拐角店。虽然第一地理位置门店成本高，但人流量最大，要相信最贵的位置一定是最好的。

24小时营业成本高吗？

问：武汉并不是“不夜城”，晚10点之后很少有人会出门买东西，但“Today今天”便利店是24小时营业，请问怎么解决成本问题？

宋迎春：其实“Today今天”便利店在夜间最核心的价值，不是做销售，而是做销售的准备工作。举个例子，为什么白天我们店里看不到上货、补货的现象？那是因为上货、补货、清洁等都是在夜间进行，夜间交通顺畅，交付成本低。

另一方面，如果在白天做这些事，也会影响用户体验。所以，白天就专注做服务。

24小时营业，并不是为了销售而延长时间，更重要的是把每个时段用到极致。其实，增加的成本也不太高，无非就是1名服务员的工资，还有照明灯的费用，其他费用都是固定的，租金用8小时也是用，用24小时也是用。（支点杂志2017年5月刊）