探析如何从客户角度提升产品质量价值

刘英明

摘要：产品质量是企业赖以生存的基础，如何提高产品的质量价值，使企业占据市场立于不败之地，企业必须深刻认识到满足客户需求是最大的质量价值，对“需求的把握”才是最大的需求。为了满足客户需求，从而达到提升产品质量价值的目的，企业必须形成以客户需求为中心的管理文化，将客户需求满足作为企业发展的拉动源，建立需求识别、需求响应、创新需求、价值引领的质量价值实现路径，针对客户需求“痛点”创新，才能实现企业产品质量价值的提升。

关键词：质量价值 需求满足 客户角度

一、引言

长期以来，重型卡车企业热衷于从自身角度考虑产品的质量价值建设，形成了一系列健全的质量管理体系（TS09001、TSl6949等）和相关产品质量标准，基本做到了产品生产全过程都能按照既定的质量标准和操作流程实施，也使员工形成了追求工作过程及结果符合～5ttt-标准的质量文化。做任何事情，包括零部件加工，只要成品零部件与图纸相符即可，设计改进也仅围绕产品展开，完全没有考虑客户的体验感受，造成质量控制不能做到轻重缓急、游刃有余，资源匹配无法围绕客户“痛点”实施。而从客户角度提升产品质量价值，要求质量管理者要学会分析和研究客户价值，产品的工程设计过程也不仅仅是为了保证产品无缺陷，而且还要从许多方面使用户满意，站在客户的角度去工作，去创造质量价值。满足需求是最大的质量价值，对“需求的把握”才是最大的需求，认真地去研究和关注产品实现的整个过程才能真正地满足需求。

二、客户需要的产品质量价值体现在哪些方面

客户需求是指客户域中一个解决方案未定的表述，用以表达客户考虑事项的关键基本特征。客户需要的产品质量价值就是需求被满足，即满足需求是最大的质量价值，从客户角度挖掘并满足需求是提升产品质量价值的必由之路，客户满意的质量价值体现在如下方面：

1.满足客户赚钱的需求。重型卡车作为生产资料，客户购买重型卡车是为了通过重型卡车的持续运载服务赚取更多的利润，它最终对客户来说是一个赚钱工具，对此针对客户需求，我们必须从客户运营全过程关注出发，提供高出勤率、低油耗的产品。

2.开发适合客户需求的产品。一般而言，客户对需求的描述相对比较简单，但要将客户明示的、潜在的需求转化为具体的设计性能参数和产品配置，就需要设计者多角度调研客户需求，多方位体现客户的真实需求，创造性地根据客户年龄、个人偏好、当地习俗、使用路况等方面进行深度挖掘，开展针对客户需求的正向开发工作。

3.快速响应客户的需求。国内许多企业的竞争体现在服务高效，海尔进入电器市场，产品质量问题很多，但海尔服务非常及时，并建立追踪回访机制，拉近客户与企业距离，这也成就了海尔。现在许多从事快递运输车主因快递行业的准时化要求极强的特点，对高出勤率、可靠性产品要求更高，往往车主耽误一小时所造成的索赔和信誉损失就使车主难以承担，这也反过来要求重型卡车企业将快速响应作为满足客户需求的出发点，建立市场与质量协同对接的快捷高效的处理客户需求，及时做出方案应对，第一时间不惜一切代价解决客户存在问题。

三、如何提升产品质量价值

1.企业要建立“以客户为中心”的质量文化。要改变产品质量的评价不再是企业内部合规性标准及要求，而要将客户满意作为定义质量的唯一标准；要改变以往单一的企业盈利方式，转变为客户价值最大化和企业价值共享的“双赢”模式；改变与客户对立的态度，需要换位思考，将客户的抱怨和投诉作为产品改进的动力，并第一时间快速消除客户抱怨，及时传递给客户企业努力改善的每一个进展，让客户看到企业改进的诚意和努力付出的代价；改变新产品开发思路，不再是单纯设计车，而是提供商用车，从客户所处的环境正向开发产品，提供高价值的服务。

2.将满足客户需求作为企业质量目标。GB/T19000-2008指出质量目标是为组织提供关注的焦点，确定期望的结果，并帮助组织利用其资源得到这些结果。企业为实现质量目标，设置质量价值效能指标体系作为质量价值拉动源，如一些重型卡车企业将其质量目标从客户角度定义为5年故障发生率为零、价值营销占比大于85%、新产品开发成功率大于95%、智能制造水平行业第一等质量价值提升效能评价指标，并以此指标作为拉动源逐年改善提升，最终实现客户满意的质量目标。

3.形成质量价值提升的实现路径，建立需求识别、需求响应、创新需求、价值引领的需求满足阶段提升方法。

（1）需求识别。建立一个与市场快速对接和对质量问题分析共享的平台，实施大数据管控，对影响车辆安全的问题建立控制图实施提前预警管理，对设计改进设置偏差分析，从偏差分析对比提前预知可能造成的后果。并通过跟车服务、路况体验、客户培训、现场调研等方式深入对平台识别出的问题进行问题复原，找准问题的发生源，搭建具备需求分析功能的产品平台管理体系，使平台能够起到预见性的捕捉问题的手段，及时、有效、不失真地收集和分析、分解市场对于质量的需求，抓住市场的真正需求。

（2）需求响应。从响应速度、问题分解落实、协同作业三方面提升需求保障能力。加快处理市场质量问题的响应速度，彻底改变以往不把问题按紧迫程度分类。就层层分解，且以制定措施为由将解决问题的时间随意拖期、对质量改进效果没有跟踪验证，技术和管理未能形成闭环的局面，建立按照市场的承受度倒推解决问题的时间，所有问题在没有确定永久解决的措施之前必须先制定临时措施解决，同时无论是设计问题还是质量问题，姑且可以暂时把责任放在一边，但必须第一时间去“救火”，负责人员行动要快，不能找各种理由怠慢市场，尽快形成以市场用户需求为导向的解决问题的体系和机制。对出现市场问题进行分解，识别哪些是责任心问题，哪些是系统性质量问题，并按照问题影响程度进行A、B、C分类处理，其中：A类问题为系统性设计质量问题，需要组建设计质量联合小组，实施技术攻关处理；B类问题属于通过工艺、作业指导书可控的问题，需通过建立绩效评价引导责任单位进行内部攻关处理。若是供应商的质量问题，建立供应商A、B、C升級制度，与供货配比挂钩，同时，企业输出管理，提升供应商改进质量问题的积极性和质量管控能力，重点关注供应链内部质量工作，如焊接件，一定要关注焊工技能水平；如铸件，要关注不同铸件厂家的工艺和管理的统一性，最好能从统一模具人手，提升铸件毛坯质量。对于C类责任心问题，建立班组质量改进效果跟踪表，定期通报班组“三检”执行情况，邀请班组员工进行客户体验，了解因自身责任心缺失给企业和客户造成的影响，加强员工责任心。

（3）创新需求。设计人员通过挖掘客户真实需求，走访市场，对标竞争对手和行业先进技术应用，结合使用路况，行业特殊需求提供最优配置方案，依据客户需求信息进行定制化开发。开发中，企业内部设置专门的工艺、技术研发人员，对重型卡车的先进技术進行前沿性掌握，对基础研究设置专门的项目团队进行攻克，大家知道，苹果手机是国际创新的典范，苹果公司每推出一款手机都能把握住客户的需求，仅手机颜色就有一个团队成员进行研究，弄清目标客户的审美需求。联合开发是国内较为常用的一种创新办法，通过组建联合研发团队，发挥各自专业优势，可快速将前沿先进技术应用于整车产品中。分析竞争对手优劣势，以及客户对不同产品的赞誉和抱怨点，把握痛点，弥补劣势，发挥优势，弄清竞争对手为什么采取这种设计方案，我们采取的设计方案有哪些不足，只有将竞争对手的优势为我所用，才能创新性满足客户需求。

（4）价值引领。以客户为中心文化的质量价值的提升，不能仅停留在产品质量控制层面，它需要公司所有部门的共同参与。如，销售部门需开展价值营销，寻求高价值客户，提升价值营销占比，不能停留在价格竞争上，销售人员要坚信我们不是销售车辆，我们是给客户提供解决方案；售后人员利用市场质量分析平台，事前预见性地做好服务工作，将服务工作做到问题发生之前；价值工程人员在车辆价格核算时，要基于客户价值定价，不能因自身制造过程成本原因或设计成本原因让客户买单；人员技能向知识型、技能型客户咨询师全面升级转变，为客户提供车型选配方案，现场指导客户解决存在问题，指导客户正确使用保养产品；全公司资源配置也向质量价值方面平衡，如对跟车体验、客户路况模拟、车辆动态检验等方面提供资源支持，引导全公司各部门、所有员工向质量价值提升方面转变，集思广益，更好地满足客户需求。

四、提升管理者素养

1.建立以“客户为中心”的质量文化，以“两个关注”（关注产品全生命周期、关注客户运营全过程）引领价值创新。企业一切生产经营活动以是否满足客户需求作为评价标准，在企业内部形成关注客户价值提升的氛围，倡导以客户为中心的质量文化，从关注产品全生命周期和关注客户运营全过程开展工作，打造对顾客需求的反应力、工厂与设备的反应力、人力资源的反应力、对全球市场的反应力、团队组成作为核心价值、对现场与文化的反应的六项特性，以需求满足扩展投入最小、周期最短、绩效最高制定优化方案，提升价值创新的比重。

2.质量延伸管理，追求质量价值增值。质量管理人员首先要是一个好的工艺人员，不仅要具备发现问题的眼睛，更懂得解决问题的路径和方法，具有良好的质量检测方法和流程的策划设计能力，尤其是对于综合性的质量问题和系统性质量问题，自己能设计出检验流程和方法。对质量控制能做到“正、负反馈”。“负反馈”是指能贴紧市场，始终拟合市场的需求来修正自己质量管理路径，负反馈体现响应速度，优秀的质量管理人员能够设计一个平台，提升组织效率；“正反馈”是指主动预测产品的质量问题风险点，并跟踪落实，优秀质量管理人员能够根据自身经验选点，判定问题扩张发酵的风险，给市场打预防针，并将实际发生的质量问题搜集回来分析研究直至解决。