物流管理还需念好“优化经”—对中国石油物流管理现状的调研与分析

□ 文/吕建中 刘松 王云海 袁磊 王会良 司云波 裴晶晶 丁根

调查与报告

物流管理还需念好“优化经”—对中国石油物流管理现状的调研与分析

□ 文/吕建中 刘松 王云海 袁磊 王会良 司云波 裴晶晶 丁根

中国石油天然气集团公司（以下简称集团公司）作为特大型综合性石油企业，生产经营过程中的物流量巨大，积累形成的物流资源也十分丰富，物流业务早已成为企业不可或缺的重要生产服务支撑。近年来，集团公司在加强现代物流管理方面进行了有益的探索，在推广应用现代物流优化和管理等方面取得了显著的成效。但是在调研中也发现，集团公司内部还存在着将运输管理等同于物流管理的模糊认识，在公司层面缺乏整体的物流战略、统一的物流统计指标体系和评价机制，局部优化未能带来整体最优。在公司开展“开源节流、降本增效”活动中，加强物流管理优化的潜力依然较大。

集团公司物流业务现状及特点

长期以来，集团公司的物流业务发展紧紧围绕油气主营业务，以油气田、炼化、销售、管道、物资、运输等业务板块为依托，以“两保一降”为主要服务目标，以内部自营物流为主体，同时借助外部物流资源，围绕原油、天然气、成品油、化工产品及生产建设物资等五大类物品，采用管道、铁路、水路、公路等四种运输方式，形成了规模巨大、结构复杂、专业性强、安全责任重的物流业务网络，为主营业务发展提供了有力的服务支撑和保障。

一、物流业务点多面广、规模巨大

集团公司物流业务涉及原油、天然气、成品油、化工产品、生产物资等多类品种，其中，成品油分为3大类、10多种品号、40多个品种，化工产品分为6大类、数千种牌号，采购物资包括60大类、3万多种物资；运输、存储、配送等贯穿整个产业链，网点遍布全国及海外多个国家。2014年，集团公司国内原油产量与进口量共计2亿多吨，天然气销量1195亿立方米，成品油销量1.17亿吨，化工产品销量2500万吨，采购物资2000亿元。初步估算，主要油气产品运输周转量达5700亿吨千米以上，占全国货物总周转量的3%，运费超过1100亿元，物流成本超过2200亿元。

集团公司的主力油气产区和炼化设施普遍远离主要消费市场，初步测算，原油平均运距约500千米，天然气平均运距约2000千米，化工产品平均运距约2600千米，成品油一次物流平均运距约2000千米，成品油二次物流平均运距约120千米。

经过多年发展，集团公司在管道、水运、公路、仓储等方面形成了实力雄厚的自营物流力量，成为物流服务的主力，自营物流比例约占到总物流量的70%。公司拥有的油气管道长度占国内的70%以上；所属运输公司是国家一级道路货运企业，车辆总数达23000台，业务遍布全国31个省市自治区；海运公司则集租船运输服务和自有船舶管理功能为一体，拥有油轮10多艘，日常在线运行的租用船舶90余艘、70多万载重吨；主要仓储资源总面积2000万平方米，储罐容量200万立方米。

二、物流管理的主要做法

1. 原油物流严格按计划管理，保证了生产供应的顺利进行。

公司总部负责原油运输的总体计划与优化工作，根据所属油气田的生产情况及原油需求情况等，制定公司年度、季度和月度原油运输计划，并根据实际情况随时对计划进行动态调整。原油采购一般根据油价及库存等情况，并利用石油期货，达到降低采购成本，规避采购风险的目的。同时，为应对炼厂检修、石化环保验收、经营许可证过期、老旧管线安全停输等重大事件，集团公司积极与国家部委和地方政府沟通，统筹协调多种运输方式，加快新管线工程建设和投产，确保了油田生产后路，保障了产炼平稳运行。

2. 天然气物流格局基本形成，管道自动化控制技术有效提高了物流管理的现代化水平。

2011年底通过调整专业分工，形成以管道分公司、西气东输管道分公司、西部管道分公司、西南管道分公司和北京天然气管道公司5个综合性运营公司为主，西南油气田公司为补充的“5+1”国内管道运营管理体系，重划管理范围，实行区域化管理。“西气东输、海气登陆、就近供应”的物流格局基本形成。管道自动化控制技术水平不断提高，基本实现了“有人值守、无人操作、远程控制”。

3. 销售板块针对成品油销售特点，不断创新管理，形成了独具特色的物流模式。

一是从成品油供应链的特点出发，采取一次物流和二次物流管理模式。二是探索主动配送，积极适应需求拉动型供应模式。三是开展油品代储和订单式生产，拓展物流优化空间。

4. 炼化板块对化工产品销售实行统调，采取“门到门”的方式，大大缩短物流环节，提高了物流效率。

化工产品的供销一般量级小、品种多，终端用户数量少，单个用户需求量大。炼化板块结合化工销售的实际情况，整体考虑、灵活处理陆海联运，采用“门到门”的管理方式，即由第三方统一管理，实现了仓储前移、出库买断，大大缩短了物流距离，减少了物流管理环节、提高了物流效率、降低了物流成本。

5. 物采部推行集中采购、集中存储，追求生产物资的物流全生命周期优化管理。

集中采购和集中存储可以集中物流量、减少节点、避免迂回，实现物流管理优化。在管理上，授权采购管理、共同参与、专家团队决策，追求全生命周期总成本最低；集中存储就是建立区域性和专业性集中储备中心，库存信息与资源共享，实现了统一仓储规划，避免了重复建设，同时也优化了物资库存结构，减少了库存资金占用，提高了库存周转率。

6. 综合应用信息化手段，不断提高物流管理的信息化水平。

集团公司所属企业的物流信息系统一般采取总部统一部署与企业自建相结合的方式。如销售板块陆续上线应用销售ERP、油库管理、FMIS、办公管理、投资计划管理等系统，一次物流优化系统等。地区销售公司的物流管理信息系统主要由二次物流信息系统构成，并与运输公司的运输管理系统相衔接，能实现对加油站配送的全程监控，覆盖油品装卸和公路运输的全过程，有效提高了配送的管理水平。

物流管理中存在的主要问题

一、集团公司物流职能从属化，尚未形成整体业务系统，物流业务的功能定位和战略方向尚不明确。

集团公司至今尚未形成整体的物流业务系统，也缺乏完整的物流业务体系和发展战略。比如，集团公司的内部供应物流、生产物流等都从属于生产职能，而销售物流则从属于销售职能。物流管理没有统一的要求和标准，物流业务没有从系统的角度进行整体设计，在实际物流管理和运营活动中，很多物流优化工作仍是根据经验进行。同时，商流与物流并行，商流的迂回造成了物流的移动距离增加及交换频次的增加。

二、物流运营零散化，各环节之间的有效衔接不够，统计指标和评价考核机制不完善。

集团公司下属单位几乎层层设立物流机构（供应、销售和运输），各单位对库存物资、闲置运力等方面缺乏有效的调剂和调配，造成了较大的资源浪费。物流运营主体内部供应链不连续，供应物流、生产物流、销售物流等自成体系，无法形成协同效应。缺乏统一的物流统计指标体系，不能全面了解整体物流的现状。现有的统计指标分散在不同业务部门，缺乏整体物流成本、物流量等综合性物流指标；目前使用的物流统计指标统计口径、范围不一致，不利于进行经营分析和业务管理。

三、物流管理主体众多，资源配置局部化，局部优化未能带来整体优化。

集团公司物流业务参与主体涉及生产、销售、采购、供应等多个环节，物流业务分散在各自板块、专业公司、地区公司中，目标和利益诉求不一致。各物流运营主体只能就本主体范围内的物流需求配置物流资源，造成物流资源配置上的低效化，主要表现在闲置与短缺同时存在，以及不良的内部竞争。此外，资源配置局部化导致各专业板块物流业务自成体系，缺少横向协作，在管理上缺乏统一的计划、调度与协调，难以发挥整体优势，资源利用率和回报率较低。同时，物流资源重复建设，存在低效浪费现象，一些重要物流资源配置不到位形成瓶颈。

四、物流管理经验化，对现代物流管理技术方法推广应用不够，支撑平台孤岛化严重，物流信息资源不能得到有效共享。

近年来，各企业为改进物流管理，投资建设了一批现代化、信息化硬件设施，并引进了一些先进的工具、方法、模型，但由于受管理理念、人员素质、体制机制等方面的限制，“软件”和“硬件”不匹配，实际应用效果并不十分理想，往往还要依靠经验和一些传统的手段进行物流管理和优化。比如，对于成品油四种运输方式的整体优化，目前停留在相关费用的对比，缺乏成熟的数学模型和优化软件。集团公司物流业务分割在不同的业务部门，物流业务数据存在于不同部门各自独立的信息系统中，或者散落在不同的功能区块。目前尚未形成统一的物流信息系统支撑平台，“信息孤岛”问题突出。

五、在物流优化中还存在一些条件限制、政策和机制障碍。

部分业务板块及下属企业在开展物流优化时受制于软硬件设施条件、国家和地方政策环境，以及公司相关体制机制等因素的影响。

在油气管网方面，一些油田如新疆地区原油产量不断增加，外输能力尚不能完全满足要求，一些天然气管线不能满足天然气市场需求的增长；储气库调峰设施建设滞后，除陕京线系统已配套建设了6座储气库、西气东输管道配套金坛储气库外，其余管道均无有效的调峰设施，使干线管道输送能力得不到充分利用；干线管道和支线管道间缺乏整体规划，往往重视主干管道的规划，而忽视了配套支干线、支线以及配气管线的同步规划建设，不利于管网的整体优化、影响管网输送能力的提高和降低成本。

在成品油物流方面，为保证直属炼厂生产平稳运行，临时应急调整较多，物流组织难以有效的按照优化方案执行，并且经常性发生铁路重车、船舶积压情况，油品不能及时接卸，影响运行效率和效益；部分炼厂的产品品号、数量与当地市场的实际需求不匹配导致物流环节、费用增加；在油品质量升级过程中，国家和地方政府制定的政策尚未统一，特别是同级别 油品品号不同地区存在多个标准，导致现存油品品种40余种，制约了油库资源利用效率、增加了管道调配难度、给物流优化工作增添了难度。

对策与建议

一、尽快建立完善集团公司的物流业务体系

明确集团公司物流业务管理的范畴，将运输、存储、配送、装卸、包装、流通加工及物流信息处理等纳入统一的物流业务体系，并在集团公司层面明确物流主管部门或物流协调部门，自上而下形成集团公司的物流业务系统，逐步实现商流、物流分离。在此基础上，研究制定统一的物流战略规划、管理制度、业务流程、规范标准、资源布局、评价考核等体系。通过引入现代物流理念和技术手段，以内部物流资源为主体，充分借助外部社会物流力量，以综合运输系统为依托，采用物联网、大数据等现代信息手段和信息管理方式，综合考虑安全、效率、成本等因素，重构物流管理流程，打造物流生态圈，形成具有中国石油特色的专业化、综合化、集成化的大物流体系。

二、规范集团公司物流业务统计口径和指标体系

规范物流资源、物流成本、物流营运、物流效率等关键指标，统一统计口径，建立标准的报告格式，形成季度和年度等定期报告制度。物流量，作为物流学科中一个十分重要的概念，至今仍没有明确的定义，在我国现阶段，没有一个对物流量的统计指标。一般来讲，物流量是指物流活动的各个作业环节产生的实物（物料、零部件、半成品、产成品等），在物流活动的整个过程中(包括静止与运动)的数量总和。包括：运输周转量、存货持有量、吞吐量、装卸运搬量、流通加工量等。建议使用“周转量”（运量×运输距离）指标反映物流量；用“吨公里费用”（运输成本/周转量）指标反映某种产品或物资的物流成本效益。

三、调整物流考核评价体系和机制

主要是从提升集团公司物流系统整体运营效率、效益的角度进行物流运行绩效考核。建议增加物流总体效率、仓储效率、运输效率等指标，改变大区公司和省市公司物流考核仅以配置计划兑现率和物流支出费用为主导的考核模式。同时，完善物流服务创新激励机制，鼓励企业间（特别是上下游企业间）的物流服务创新，例如，代储代运、主动配送等。

四、整合物流网络资源，建立统一物流网络信息平台

整合集团公司物流网络资源，从实施集团公司物流战略的角度，合理配备物流的运输方式、存储节点等网络资源，实现由目前单一环节、单项物流活动优化向集团公司整体物流系统优化的转变。建议以运输公司为基础，打破部门和单位界限，联合集团公司相关运输资源（主要是铁路、水路、公路等）和仓储资源，建立集团总部级的物流网络信息平台，集原油、天然气、成品油和化工品物流为一体，实时掌握全面的运输、仓储等物流动态，为实现全供应链的物流优化提供支持，也为各企业的物流业务有效衔接创造条件。

五、持续推进物流优化工作

在原油物流方面，应综合考虑管道、铁路、水路等多种运输方式的协同配套，针对炼厂停工检修、油库资质过期等临时应急事件，建立物流预警与应急响应机制；在天然气物流方面，应继续加强天然气管线和储气库建设、优化管网运行，并争取国家相关政策支持，特别是在深化油气管网体制改革的过程中，协同推进相关措施和政策的到位；在成品油物流方面，应开展成品油一、二次物流整体优化，激活物流网络节点，打破大区公司与地区公司资源管理上的职能分割、打破行政区域限制，以大区内的炼厂、油库、加油站为节点，结合多种运输方式，科学制订不同时期内的资源调配方案等。

作者单位： 中国石油经济技术研究院中国石油天然气运输公司