10亿级企业的“加冕”之路

2017-08-11 23:15:04 商界评论2017年8期

肖知兴

一家公司从发展到壮大到底有多少道槛?

华为的第一道槛发生在1995年,华为引入《华为基本法》,这一年华为的营业额约10亿元,公司员工800人左右。第二道槛,在1998-2000年,华为引进IPD体系建设,此时营业额约100亿元,员工约8 000人。

阿里的第一道门槛是2001年,关明生把阿里巴巴的使命和价值观书面化固定下来,也就是所谓的“独孤九剑”。第二道槛出在2005-2007年,阿里正式推出政委体制,成立组织部和湖畔学院。

所以,这第一道门槛到底是什么?我认为,这道门槛就是给公司加冕,就是确认公司的使命、愿景和价值观,摆脱创始人对公司的完全个人化的控制,相当于在国家层面的“君主立宪”的过程。

不到万分之一的成功率

给公司加冕,在营业额上有一个参考指标,就是2.5亿美元左右,以人民币计算,我倾向于是10亿元。在美国,根据麦克法兰的研究,只有千分之一的企业能够实现突破。

我做了一下比对,以最宽松的口径计算,中国营业额突破10亿元的企业,不到万分之一。

给公司加冕有多难?

以著名的拿破仑加冕礼的油画为例。事情发生在1804年,拿破仑称帝,把教皇庇护七世叫到巴黎来,拒绝跪倒在教皇面前,让教皇给他加冕,而是自己将皇冠从教皇手里抓过来给自己戴上,这在西方算是冒天下之大不韪。

达威特为了避免尴尬,就没有画拿破仑把皇冠抓过来的那一瞬间,画的是拿破仑自己加完冕之后,给自己的皇后戴上皇冠。

西方有王室、贵族和教会,三分天下,这三者之间保持一种竞争的格局和态势,东方基本上是一家独大。 这种文化潜意识带来的结果,几乎所有的组织,创始人、老大,某种意义上都在扮演一个土皇帝的角色,面南而坐,所有事都必须听他的。

比如,任何管理规范都强调,上司和直接汇报的下属,一定要定期做一对一的绩效谈话,谈怎么完成你的业务目标,怎么去设计你未来的职业规划。大多数中国老板,都不愿意去做。为什么呢?因为此山是我开,此树是我栽,凭什么一个我招募过来的职业经理人,我的下属,要跟我平起平坐一对一地谈话?

皇冠是戴在公司的头上,还是戴在自己一个人的头上,对于企业来讲有质的不同。是企业家的企业,还是企业的企业家,老大的心态完全不一样。很多企业家朋友喜欢讲“企业是我的儿子,我看得比什么都重”。其实这种说法是一种莫大的错误。企业怎么能是你的儿子呢?你是企业的儿子才对,辈分不能乱了。

对于员工来讲,包括中高管,你是一个自然人。是为老大,为一个皇帝在工作,还是在为一个共同的愿景、使命、价值观在工作,大家的感觉是完全不一样的。

有意思的是,老板感觉也不一样,你让大家为你一个人工作,某种意义上你得欠大家多少心理上的债务。但如果大家都是为共同的使命、愿景、价值观工作,你相对就要轻松很多。

一般的公司从“一人乐队”走向“氏族部落”,然后再走向“长老共和”,最后走向““君主立宪””,走向“主权国家”,这个长路漫漫的过程,能实现已经不容易了。大多数中国土皇帝公司其实连“氏族部落”“长老共和”都很难进入,更不用说进入“主权国家”这个阶段了。

一家独大的公司更不容易实现“君主立宪”,实现“主权国家”的建立。最近冒出来的这些互联网企业,因为是知识密集型、智力密集型的企业,一般来讲,一开始,企业的股权就相对分散一些,所以实现“君主立宪”的概率还是要更大一些。

走向“宪政”

实现了“君主立宪”,走向了“宪政”的公司,在各个方面的表现都不一样。

第一,给客户加冕。

实现了“君主立宪”的公司,会把客户的地位摆得非常高,客户的地位某种意义上是这个公司地位的一个写照。例如,阿里强调“客户第一,员工第二,股东第三”,华为强调“要以客户为中心”。

华为在强调“以客户为中心”方面非常有个性。

1990年代初,任正非到华为陕西办事处,请客户吃饭。吃完饭之后,任正非让客户先走,客户让任正非先走,没想到这个办事处主任还是让任正非先上了车。任正非脾气也不好,一急之下就一脚把这个办事处主任踢到路边的花盆里去了。事情很快在业界传开了,说任正非是用自己的脚践行“以客户为中心”的理念。

第二,瞄准高处。

实现了“君主立宪”的公司,一般来讲目标都定得非常远大,它们看得很远。华为很早以前就强调将来通讯业三分天下,华为必须要有其中的1/3:“你不要看现在八国联军,十几家公司打得稀巴烂,最后就是三家公司,华为要成为其中一家。”阿里早就设定了一个目标,“我们要做一个102年的公司,做一个跨越三个世纪的公司。”

第三,避免奢侈的外表。

之前网上流传很广的任正非在上海虹桥机场排队打出租车的照片,据內部人讲,这还真不是作秀。华为公司“以客户为中心”,车子如果客户要用,就先得就着客户用,不管你多高的职位,多大的老板,也得自己打车。

第四,从指挥员变成教练员。

传统的老板一般来讲都是教训式的老板,一言不合就开始骂人,喜欢自己冲锋陷阵。教练式的老板不一样,重心是培养手下的人,让手下人成长起来,所以会用各种辅导,一对一谈话,用各种方式去努力提高下面人的水平,努力地带出更多的领导者来。所以,最好的领导者不是培养跟随者,而是培养领导者。

第五,不让忠诚成为负担。

实现了“君主立宪”的公司,衡量大家的标准很清楚,就是绩效,你能够为公司这个事业做多大贡献,你就能够得到相应的回报。所以,在这种公司里,一般来讲是只讲能力,不讲资历的,不强调“我是多少年的工龄,我有多老的资格”。有一句常讲的话,“你是有十年工龄,但我过去十年没有付你工资吗?”

第六,鼓励员工一起来维护“主权”。

实现了“君主立宪”的公司,一般来讲公司里的信息分享做得相对好,言论也比较开放。是非、高下、对错,大家一起来探讨,不是老板一个人说了算。这是实现了“宪政”,实现了“主权”的公司的一个标志。

给谁加冕?

比较一下,给创始人加冕和给公司加冕的这两种不同的组织,它们在以下几个方面都有不同的表现。

第一,战略。给创始人加冕的组织,创始人做重大决策。给公司加冕的组织,创始人在各个部门深度参与的基础之上做决策。当然,最后还是得老大来拍板,但前提是有大家深度的参与。

第二,精神特质。给创始人加冕的组织,强调的是对创始人个人及其远见的忠诚。给公司加冕的组织,强调的是每个员工在自己的工作岗位上为组织做出最大的贡献,做出最佳的工作。

第三,管理层如何看待自己的职责。给创始人加冕的组织,一般来讲重心都是放在经营业务上面,每天想的就是多打点粮食。但是给公司加冕的组织,管理层最重要的工作是创造一种使人们更好地工作的环境,努力去创造一种组织机制、文化和氛围,而不是自己去做业务。

第四,企业文化。给创始人加冕的组织,仅仅反映创始人的个人特点,就是大家说的“企业文化,就是老板的文化”。而给公司加冕的组织,它的企业文化同时广泛代表整个组织成员的经验,是大家的文化,是一个结晶体。

第五,新观念。给创始人加冕的组织,其新观念主要是来自于高层,来自于老大。所以,感觉这个老大很有创新能力,是个天才。但给公司加冕的组织,它的创新,它的新观念,是系统地来自于整个公司、高层,包括老大,更多的是行使一种挑选人的职责,把最好的创新、最新的观念给挑出来。

第六,部门间冲突的解决。给创始人加冕的组织,老大要不出面,部门之间的矛盾就解决不了。大多数中小民营企业请咨询公司,最头疼的问题就是部门配合,部门配合永远是第一要解决的难题。给公司加冕的组织,会形成一种相关部门坐下来讨论,大家一起解决问题的文化,不需要老大出面就能够解决部门之间的冲突。

第七,人们因何被歌颂。给创始人加冕的组织,在企业内部传颂的事迹都是各种打单的故事,各种把客户搞定的故事,技术、产品是容易出英雄的领域。但是,给公司加冕的组织,它们同时强调“砌砖”,强调如何通过健全流程,通过机制的设置让人人都成为英雄,而不是依赖于少数人物来实现公司的业绩。

第八,最大的禁忌。给创始人加冕的组织,最大的禁忌是对创始人本人、对老板不忠诚的行为,这个是大忌,立刻就会看到不好的结果。给公司加冕的组织对创始人,对老板的忠诚当然也是一个问题,但更大的问题是不把公司的最大利益放在心上。各种阳奉阴违,甚至是损公肥私的行为,才是公司最大的禁忌。

当创始人被长处反噬

我认为,创始人所有的长处在突破10亿元左右瓶颈的时候,都会成为他们的短处。他们会被自己的长处反噬一口。

第一,他们善于清理各种复杂的头绪,喜欢在千万个线头当中找到主线,找到切入点,从而解决问题。当公司发展到一定规模,它就会成为一个巨大的短处。因为你身边的人基本就无法上手。

第二,他们务实、灵活、机动。如果不务实、灵活、机动,他也活不下来。但是,当企业发展到一定阶段,有三五百人的时候,这种务实、灵活、机动的做事风格就会成为企业巨大的障碍,他们会非常频繁地改变方向。电影院十排人,你让第一排人传给第二排人一句话,第二排人再传给第三排人,等传到最后一排,不知道会变成什么样的一句话,更不要说在企业里,战略共识是多么的不容易建立。

第三,创始人一般非常擅長、喜欢、享受同时处理多件事务的感觉。手上同时有七八个球,还不会掉下来,他非常自豪。但是,当企业大到一定规模的时候就会碰到瓶颈,因为老大会非常容易陷入各种具体事务的细节,会丧失大局观念,会对整个形势的把握发生一些误判。

第四,创始人在关键时刻非常希望把自己派上场,完成“制胜的一击”。篮球比赛,95∶96的时候,他们一定要自己上去投那个三分球。但是实际上,公司规模大到一定程度的时候,这未必是最聪明的做法。你上场了,就没有教练,没有真正照看大局的人了。

第五,创始人一般都有股牛脾气,不达目的誓不罢休。当企业大到一定规模的时候,他们就会犯一个非常严重的错误——把这种不惜一切代价取胜的习惯延续下来,而不是理性地去做计算,去打值得打的仗,只在有价值的地方取胜。

当然,最大的瓶颈应该是第六点,创始人重感情、讲义气,所以在企业发展到一定程度的时候,非常容易被创业老臣“绑架”。所有创业成功的人,最大的享受之一,莫过于跟创业老臣一起喝点小酒,忆当年创业峥嵘岁月。

所以在面临变革,要打破这个老的利益格局的时候,当老臣跑过来哭诉,“有我就没有他,有他就没有我”,一定要把老大请过来的职业经理人干掉的时候,这是最艰难的时刻。

这些年,我认识的绝大多数民营企业的老板,碰到这种情况,都是下不了决心的。所以,从外面重金引进的总经理最后都灰溜溜地离开,一次、两次、三次,再也没有人敢来这个公司工作了。

反过来,老臣那边不出活,甚至不听使唤,当面顶撞老板,老板一次、两次、三次,“把他们高高举起,轻轻放下”,这对企业的文化,对企业的伤害到底有多大?可想而知。